豐巢快遞柜開始收費了。雖說費用不高，只是收超時費，超時后每12小時也才收0.5元，而且還有3元封頂、節假日期間不計費的政策，此外辦了會員還更劃算。實話說，這個價格要比我們小區門口小賣部“小件1元、大件2元”的代收費良心太多了。但是，原本免費的東西突然開始收費了，用戶的不滿還是顯而易見的，不乏有激進者和小區停用了豐巢。

不過從趨勢來看，快遞柜收費，恐怕以后會逐漸成為業界常態，然而筆者認為快遞柜收費并不合理。

我們先站在用戶的角度來說。

第一，用戶已經支付了快遞費用，而快遞協議是人到人的，在這種情況下，用戶沒有理由為已經到達門口的快遞再額外支付另一筆物流費用。

第二，超時產生費用的原因并非用戶單方造成的，而且超時也并不是用戶主觀意愿造成的，不存在主觀惡意占用儲物柜的判斷，也不應由此收取懲罰性費用。最簡單來說，快遞員早上9點來送件，我晚上加班到22點才回到家，因此就要我支付超時費，這顯然不合理，超時與雙方的時間匹配有直接關系，怎么能由用戶單方支付?

第三，向用戶收費有雙重收費的嫌疑。快遞柜并不完全是免費的，它過去的收費對象是快遞員，價格是小柜子4毛，大柜子4毛5。既然快遞員已經為此支付過費用，用戶就沒有必要為同一單再一次支付費用，這是典型的雙重收費，不能吃了“原告”吃“被告”。

第四，在受疫情影響快遞員無法進小區的背景下，快遞柜此時宣布收費，有趁火打劫的意味。雖說是把選擇的權利交給用戶，用戶可以選擇是否使用快遞柜，但是就現狀來說，現在很多快遞都推崇無接觸送貨，加上很多小區的封閉政策，這讓用戶根本沒得選嘛。就算疫情結束后有得選，面對辛苦的快遞員這種是否可以放在快遞柜的詢問，也和Whole Foods收銀員當著所有人面問你要不要為非洲饑餓兒童捐1美元一樣，你哪來的鐵石心腸拒絕?

說完用戶角度，再站在企業角度說。快遞柜企業都在虧損，而且虧損的還不少。相關數據顯示，豐巢開曼2020年1月至3月未經審計營收3.34億元，未經審計凈利潤為虧損約2.45億元，而2019年營收16.14億元，虧損約為7.81億元。當然你可以把豐巢的虧損原因歸結在快速擴張上，畢竟快遞柜的制造成本、占地成本、維護成本都是不容忽視的。但是我們假設它現在不擴張了，不再增加快遞柜了，它就可以收支平衡了嗎?恐怕幾億元的虧損，靠用戶超時的仨瓜倆棗是很不現實的。

事實上，快遞柜作為快遞的有效補充，可以大幅提高快遞的效率，所以它應該是作為快遞公司的子部門，或是其第三方服務機構存在。現在既然要獨立生存，那么必須要找到另一條盈利的道路，其中把用戶轉化為流量無疑比向用戶收費更靠譜。

最典型的例子是共享單車，就算核算下來一輛車每天被騎五六次就可以保本，最后共享單車也都是賠錢一片的結局。美團收購摩拜之所以變成了雙贏，并不是看上了摩拜能賺錢，而是看上了它所帶來的流量，美團APP的安裝量大幅增長就說明這一策略的成功。

說回快遞柜，快遞柜目前最大的價值也應當是導流。我可以不騎單車，但我不能不收快遞，從這個角度來說，快遞柜的導流空間甚至比摩拜還要大。既然如此，一方面是尋找流量變現的合作者，另一方面爭取更多的用戶才應該是主攻方向，而收費政策無疑是與此相悖的。這也是在企業角度說收費不合理的原因。

快遞柜企業承受的資金壓力是可以想象的，但是收點超時費儼然是杯水車薪，救不了龐大的虧損，連讓賬面上好看點都很難。筆者一直認為快遞柜的本質和其他共享企業是一致的，那么從長遠看，快遞柜企業要想生存，未來的歸宿也應該和其他共享企業一樣，進入到巨頭企業的懷抱，成為日活數據。最后能救快遞柜的，只有用戶量。