作者 | 夏心愉

出品 | 愉見財經(jīng)

(資料圖)

“愉見財經(jīng)”這兩天都在看銀行半年報，也聽了幾場業(yè)績說明會，發(fā)現(xiàn)了一條“穩(wěn)息差”的經(jīng)營邏輯。

1，半年報看下來，全銀行業(yè)經(jīng)營層面壓力普遍都大的，還是近兩年老生常談的：息差。

有的行領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)績發(fā)布會上也直言不諱，說息差接下來的趨勢還是繼續(xù)收窄，他們能做的只是收窄得滿一些，比同業(yè)平均水平好上幾個BP就算勝利了。

2，要穩(wěn)息差，理論上可以搞兩頭。

但貸款這頭，實話實話更難搞。一是現(xiàn)階段的市場情況不太支持，很多客戶的貸款需求都疲弱了，信用收縮不想貸款了，除非已經(jīng)有資金鏈斷裂風(fēng)險的，否則誰還愿意提高成本貸款？再加上，銀行還得貼息支持實體呢。

你不降貸款成本，其他銀行降了，直接價格戰(zhàn)把你手上好客戶給營銷走了，信不信。

所以我私下覺得，貸款既然要讓利，就別傻讓。要么干脆拿著補貼當(dāng)營銷，直接去兜售名單優(yōu)質(zhì)客戶，搶一搶；要么讓貸款資源給派生優(yōu)質(zhì)存款留下空間唄。你懂的。

——所以貸款這頭如果想撐住價格，又不以犧牲資產(chǎn)質(zhì)量為代價，那只有一條路，靠長期深度經(jīng)營中小客群，把產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈摸清。

3，再換到負(fù)債這頭看看，壓壓存款成本？這倒是可以，政策上也默默支持了。但壓存款成本的終極心訣在哪里呢？為啥有的銀行，價一壓，量就跑了。有的銀行則壓得下去呢？

——說白了，要走出“價格戰(zhàn)”的死胡同，最有效的辦法是：客戶的綜合經(jīng)營能力。

存、貸，說到底都是同質(zhì)化的，如果不拼價格，不拼“關(guān)系”，那只有一樣?xùn)|西好拼：差異化的、綜合化的經(jīng)營能力。

這是客戶黏性之本。

比方說吧，有一家銀行，覺得自己同業(yè)存款價格高了，想降，但降不了，降了別人就跑了。于是他們就研究某股份制銀行翹楚，說為啥人家那么傲嬌，想降就降了，有段時間只歡迎同業(yè)活期存款，定期的都挑挑揀揀。

遂發(fā)現(xiàn)，人家傲嬌的“底氣”，就是綜合化經(jīng)營能力，其它同業(yè)業(yè)務(wù)做得好，有同業(yè)結(jié)算作為基本盤撐著，才能順手“捎”來便宜錢。

很多事情是有前后邏輯的，沒有前面那些“內(nèi)功”、“底氣”，光要后面的免費午餐，是沒有滴。

比如，存管做得好，托管量大了，拉高客戶數(shù)量，那才加速沉淀了資金。

比如，長期跟“弟弟”們合作密切，提高小行結(jié)算規(guī)模，提高接入CIPS的銀行客戶數(shù)量，資金就來了。

再比如做對公客戶，銀團是你給牽的，債是你給發(fā)的，算薪系統(tǒng)是你給提供的，最好整個財資系統(tǒng)都是深度合作的，那自然人家集團從對公到高管私行、員工工資卡，都在你這兒了，你就是人家的主辦行了。

我一中小行朋友，說他前陣子去營銷一國企客戶，人家領(lǐng)導(dǎo)理都不搭理他，財務(wù)總監(jiān)也見不著，只找了一小小財務(wù)經(jīng)理隨便打發(fā)了他一下，末了請他去食堂吃頓午飯算有點禮貌。結(jié)果你猜怎么招，他跑去跟人家說，你們單位這么大個食堂，用餐量和采購掛鉤的精確統(tǒng)計、供銷存清結(jié)算啥啥的，系統(tǒng)用得不行啊，我們行服務(wù)過某某公司，用了一套更好的系統(tǒng)，我們免費給你們也搞一套吧？

哎，結(jié)果人家覺得試試無妨，就用了，一用，果然還挺好，更高效了。然后我這朋友隔了兩個月，再聯(lián)系對方領(lǐng)導(dǎo)，說帶科技部門同事過來回訪系統(tǒng)使用情況，看看哪里還可以改進。哎，人家見他了，還談進一步合作了。

我就在想哈，要讓客戶，產(chǎn)品十個八個地用你家的，黏性就大了，轉(zhuǎn)換成本就高了，那當(dāng)然對存貸價格也就不那么敏感了。

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