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產(chǎn)品思維方式:七步思考法,解決項目中的問題

    來源:人人都是產(chǎn)品經(jīng)理  2018-05-07 19:38:07

  互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的這些年,培育了一批又一批產(chǎn)品經(jīng)理。

  起初大家都統(tǒng)稱為“產(chǎn)品經(jīng)理”,后來進一步分成了app產(chǎn)品經(jīng)理、網(wǎng)頁產(chǎn)品經(jīng)理、后端產(chǎn)品經(jīng)理、桌面軟件產(chǎn)品經(jīng)理。到了現(xiàn)在,分得就更細了,可以結(jié)合類型(如社交、游戲、電商、金融),可結(jié)合模塊(如消息推送、支付、訂單等),也可以結(jié)合業(yè)務(招聘網(wǎng)站上常常出現(xiàn)XX業(yè)務產(chǎn)品經(jīng)理)。

  但是這些都是各個公司根據(jù)業(yè)務和發(fā)展的需求進行的區(qū)分,并不能體現(xiàn)出產(chǎn)品經(jīng)理在能力上本質(zhì)的差別。甚至,很多所謂的高級產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品總監(jiān)也名不副實,不過是在一家公司的一個崗位上的時間久而已,和同行優(yōu)秀者相比并不具備競爭力。

  那么,產(chǎn)品經(jīng)理的競爭力體現(xiàn)在什么地方呢?

  筆者私以為產(chǎn)品經(jīng)理競爭力上的差別,很大的程度上取決于其能否發(fā)現(xiàn)問題和解決問題,也就是是否做正確的事和正確地做事,這才是體現(xiàn)思維能力和思維層次的地方。見過不少同行工作了多年還是不具備獨立思考的能力,對于做過的項目還能正常推進,但是一遇到不熟悉的項目就懵逼不知道怎么入手。

  筆者也經(jīng)歷過這樣的階段,即使到現(xiàn)在也不能保證項目交到手里、在沒有指導的情況下也能完成。不過,在經(jīng)歷過多次磨練后小有心得,形成了自己的方法論。

  在此把它概括成七步:

  面臨的問題是什么(只能有一個)?

  問題的背景是什么,利益相關(guān)方有哪些?

  導致問題出現(xiàn)的原因是什么?

  用什么方法可以解決問題?

  目前欠缺什么資源和條件?

  如何搞定資源?

  怎樣進行任務排序,時間規(guī)劃如何?

  以下結(jié)合案例來說明(純屬虛構(gòu))。

  第一步:思考問題是什么?

  S是活動產(chǎn)品經(jīng)理,主要對接用戶運營部門,跟進各類活動項目的需求-開發(fā)-上線,工作中涉及的系統(tǒng)有運營平臺的活動管理模塊及app端的活動banner位。

  時間是周五下午3點,S在wiki上寫完周報。雖然為了趕下周上線的排期,RD周六要來公司加班一天,自己作為負責任的PM也要來,但是最近項目進展還比較順利,心情大好。這時上級T在內(nèi)部通訊工具里@S讓她過去一趟。

  T:老板剛剛組織了一個電話會議,要求下周一上線一個預約活動,運營部門已經(jīng)制定好活動規(guī)則,現(xiàn)在開始協(xié)調(diào)庫存。你出一個產(chǎn)品方案,找研發(fā)協(xié)調(diào)人力,明天加班趕一下,下周一晚上就上線。

  相信多數(shù)PM都有經(jīng)歷過類似的情況,如果S是菜鳥,可能不問三七二十一就按上級吩咐的做了,畢竟有這張免死金牌也能把項目推起來。但是結(jié)果不一定盡如人意,在研發(fā)超負荷工作的上線關(guān)鍵階段,突然插進緊急的新需求,將使兩個項目的質(zhì)量都受到影響。

  如果S是老鳥,她可能會這樣思考:為什么要做這個項目?今天是周五,雖然老板不靠譜(員工多少會有這種想法),但是現(xiàn)在人力超負荷的情況他是知道的。而且開發(fā)中的項目也是一個大型活動,早就規(guī)劃好了,是不論如何都不能延期的,在這種情況下還有新增一個活動,是出于什么考慮呢?運營制定好活動規(guī)則一般會先同步給PM,為什么這次跳過PM直接匯報到老板那?運營方案才通過就開始協(xié)調(diào)庫存,這個節(jié)奏也不正常,是什么原因需要做的這么匆忙?

  S:我們做這個項目要達到什么目的和目標呢?

  T:老板聽說對手Q想要做一個與我們對標的活動,而且有可能先于我們上線,所以緊急批了預算并且找運營新加了預約的活動,目的是狙擊對手和給大型活動預熱,并沒有具體的目標。

  到這里,情況相對比較清晰了,S分析目前的情況:

  有一個高優(yōu)先級的項目緊急插入;

  (不用協(xié)調(diào)也知道)RD資源不足,可能會顧此失彼;

  以現(xiàn)在的資源情況,不能完全開發(fā)好活動并且按時上線。

  1是問題嗎?

  第一感覺好像是,但是類似情況到處都有,而且沒有說明危害性如何,所以這只是問題的表象。

  2呢,資源不足是問題嗎?

  有道理,但是在互聯(lián)網(wǎng)公司資源不足是常態(tài),沒見哪家公司因為這個原因掛掉的。

  3才是問題!在項目管理里,時間、質(zhì)量、成本是“不可能三角”,強行提高其中一個指標都會對其余兩個指標造成影響。現(xiàn)在的情況是要在短時間內(nèi)以有限的資源完成項目,那么只能犧牲一部分質(zhì)量。這樣問題就明確了。

  第二步:分析背景和利益相關(guān)方

  外部背景:Q是公司的死對頭,在過去幾個月一直打得不分上下,一方有動靜另一方馬上跟進。現(xiàn)在S的公司稍占上風,目前集中全公司的力量都在設法保證優(yōu)勢能持續(xù)下去。

  內(nèi)部背景:大家連續(xù)幾個星期周六加班,已經(jīng)有些疲憊,而且早就安排了研發(fā)任務,也不可能抽調(diào)更多人力投入新任務。

  利益相關(guān):老板和上級自不用說,這個項目必須要能在他們預期的時間上線;運營方面需要盡快去了解他們的活動規(guī)則是什么,這樣才能出方案;研發(fā)方面,研發(fā)leader已經(jīng)知道情況,表示后端人力都在項目上,前端有一個人力可以支持;既然做活動,肯定需要UI的支持,雖然她們在項目上,但是調(diào)整一下優(yōu)先級是OK的。

  第三步:分析產(chǎn)生問題的原因

  這一點上面已經(jīng)說過,是因為時間和資源沒有什么調(diào)整空間,但是還要盡量保證質(zhì)量。

  第四步:用演繹法列舉出所有可能的解決辦法

  用歸納法得出每個解決辦法的優(yōu)點和缺點。

  我們假設S有這三種選擇,而且很清楚地知道每個方案的優(yōu)缺點。實際上,任何一個方案都可能是個好方案,也可能是個錯誤,關(guān)鍵是需要根據(jù)實際的情況進行拿捏,選擇投入小收益大的方案,這里所說的收益不單是短期的收益而且還是長期的,不單是個人的收益而且是所有利益相關(guān)方的。

  比如:S可以狐假虎威、威逼利誘讓RD同學加班完成項目,但是這種方案不能常用,特別是這樣做對公司沒有帶來什么好處的時候,因為這既傷害了長期利益也傷害的別人的利益。

  第五步:分析現(xiàn)在還欠缺的資源和條件

  假設S和上司、老板、運營都溝通完畢,確定了選擇第三套方案。現(xiàn)在S需要需求文檔、前端、UI、QA資源,還需要使用公司統(tǒng)一的外部表單賬號,所有這些到現(xiàn)在為止都沒有確定。

  第六步:搞定欠缺的資源

  需求文檔S自己寫就行,因為是項目組的組織形式,所以前端、UI、QA都掛在一個leader下面,而且他已經(jīng)得到了新項目的消息,S和這個leader溝通一下方案即可。表單工具的賬號還未注冊,而注冊表單賬號需要使用公司的對外郵箱,郵箱由項目組內(nèi)的一位同事負責。

  第七步:要做的事情清楚了

  S羅列出先后順序(創(chuàng)業(yè)公司的節(jié)奏)。

  這樣整個方案就出來了,之后按照計劃執(zhí)行即可。

  很多情況下,當PM對配合的團隊和流程熟悉后,對于簡單的項目,在無意識中就可以完成思考。但是對于復雜的情況,特別是涉及面廣、牽扯的團隊多、項目流程長、不可控因素多的時候,是很有必要進行方案拆解的。

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