對于大多數剛剛或尚未啟動零售轉型的中小銀行，主要是城商行、農商行而言，轉型的緊迫性與時俱增，道阻且長，需要廣泛吸取同業經驗教訓。

文章來源丨零售新邏輯

作者丨秦季章

原標題丨零售轉型新邏輯（一）

中國銀行業真正意義上的零售轉型應該說始自招行。緣起于2003年百億可轉債發行風波，構思于2004年香港同業考察之行，招行于2005年正式啟動以零售轉型為主要內容的“一次轉型”，至2008年基本達成既定戰略。此后，招行零售步入遙遙領先股份制銀行，開始追趕國有銀行的快車道，零售各項指標并由此帶動整體指標靚麗無比，給其帶來了無數榮耀：市值步入國內銀行前三強，品牌資產價值步入世界銀行前十強，一直蟬聯中國乃至亞太銀行業各種“最佳”……

近十余年來，不少股份制銀行、城商行、農商行紛紛以招行為榜樣，開展零售轉型，不同程度見到效果；國有銀行雖然不愿明言，但事實上越來越多地關注和研究招行零售，在不少方面學習對標。對于大多數剛剛或尚未啟動零售轉型的中小銀行，主要是城商行、農商行而言，轉型的緊迫性與時俱增，道阻且長，需要廣泛吸取同業經驗教訓。

“真經”何在？

眾說紛紜，不乏真知灼見，也難免魚龍混雜。筆者一直跟蹤研究招行和其他標桿行零售轉型的探索實踐，現梳理出十個方面的基本規律，稱之為零售轉型新邏輯。這十大邏輯，不追求完整高深的理論概括，更多論及零售轉型過程中的常見問題及解決方案，試圖給那些正為零售轉型所惑、所苦、所困的中小銀行，提供一份實操大綱。筆者相信不無裨益，因為這是真正從實踐中來、到實踐中去的認真思考與總結。筆者有幸在招行總行、分行累計工作15年，見證或參與了招行零售轉型全過程，對其戰略層面和操作層面均有比較系統和深切的了解；更有幸到吉林銀行掛職2年多，全面負責零售轉型，將招行等同業的先進經驗與吉林銀行實際相結合，取得了較為顯著的階段性成果。筆者所言的零售轉型新邏輯，正是十幾年知行合一的結晶。當然，難免見仁見智、掛一漏萬，歡迎各界同仁指正、切磋，為促進中小銀行零售轉型集思廣益。

（一）客戶為王

零售轉型的第一要務是獲客

只有大量增加各層級客戶，零售轉型才有可能成功。這是由零售高度依賴“規模效應”的特性所決定的。零售轉型需要龐大的人財物投入，只有客戶規模足夠大，才能分攤和承擔，進而達到預期創收與盈利水平。同樣一個客戶經理分管幾百或幾千客戶，同樣一個物理網點服務幾千或幾萬客戶，同樣一個線上平臺經營幾萬或幾百萬客戶，后者增加的成本是微小的，可謂微不足道，但增加的產出是巨大的，可達數倍數十倍，邊際貢獻十分明顯。沒有客群規模效應，零售轉型寸步難行。

中高端客戶應作為獲客的重中之重。人們熟知的“二八效應”，在零售客群中尤為突出，貢獻80%AUM（管理客戶資產規模）與收入的中高端客戶（大多數銀行定義為AUM在5萬以上的客戶），其數量占比遠低于20%。要在短期內見到獲客效果，應直撲中高端客戶。另一方面，就戶均經營成本而言，中高端客戶雖然高于大眾客戶，但投入產出更高，也理應擺在優先位置。

這并不意味著可以忽視大眾客群。長期看，中高端客群主要來源于大眾客群的提升和輸送，成熟零售銀行的客群呈金字塔結構，大眾客群作為底層決定了金字塔的體量。此外，大眾客群的“長尾效應”日益顯現，具有經營潛力。因戶數多、戶均產出少，將大眾客戶和中高端客戶一樣，由客戶經理分戶管戶，投入產出必然不合算；但隨著金融科技的廣泛運用，借鑒互聯網公司長尾客戶經營模式，大眾客群有望成為新的業務與盈利增長點。無論如何，大眾客群的規模必須足夠大，否則，幾乎沒有什么價值。

如何迅速擴大客戶規模？以下是一些行之有效的方法：

——公私聯動。利用公司客戶包括政府資源拓展代發，是獲客的首選方式，不僅見效較快，而且客戶潛質較好。代發競爭日趨激烈，可由易到難，從人數少、金額小、頻次少的代發入手，逐步突破優質企事業單位代發。為此，應對分支行管理者及公司客戶經理明確考核與激勵機制，調動公司條線的積極性，并實施嚴密的過程管理，使之成為真正的“一把手工程”。同時，零售條線應精心打磨代發客戶服務與經營體系，給公司條線提供有力的競爭利器，給企業一個選擇本銀行代發的有說服力的理由。

——全員營銷。這是初期獲取中高端客戶的必要與主要方式，旨在充分利用銀行員工的人脈資源，盡快營銷“緣故”客戶。關鍵是各級管理者尤其是各級一把手帶頭，重點拓展私人銀行級的高端客戶，以此帶動全員積極行動。應建立相應的激勵機制，獎金有吸引力并兌現到個人；任務分配可到人，但考核評價則宜到機構、不宜到個人，畢竟銀行實行專業化分工，獲客并不是非零售崗位員工的分內事。主管業務部門應做好產品、話術、流程、服務等輔助支持，并做好過程管理，如定期統計和通報數據、萃取和推廣最佳實踐案例、召開專門動員督導會議、營造“一把手工程”氛圍等。

——市場外拓。依賴公私聯動或全員營銷獲客，3年之后可能難以持續，容易引發抱怨，陷入疲態。因此，在舉全行之力獲客的同時，應重視培育零售條線自身獲客能力，力爭3年內新獲客占比提升至50%以上。首先組織“店周拓客”工程，由網點行長負責，帶領零售及運營條線員工，對網點周邊的潛力客戶網格化營銷。同時組建專職外拓團隊，由營銷能力強的管理者牽頭、正式員工協助、外包員工為主，在分行或旗艦支行層面集中展業，嚴管理、高激勵，整合客戶與人脈資源，以優質代發為目標實戰成長。

——鏈式輸送。中高端客群增長最終主要靠存量客戶逐個層級提升，形成從大眾客戶到私人銀行客戶的輸送鏈條。這需要將客戶提級作為財富客戶經理的首要任務，有效組織推動。應明確每個客戶經理年度、季度、月度客戶提級、流失與上送目標，定期嚴加考核，作為決定其職級評定、調節其績效獎金的重要依據。應加強對客戶經理的過程管理與持續賦能，如下發潛在客戶名單，精選產品策略與話術，追蹤營銷動作與效果，分享最佳實踐等。對分支行的財富管理業務考核，也應將客戶輸送作為重點指標之一。

——客戶轉介。MGM（客戶轉介客戶）是成功率較高的一種獲客方式，在營銷新客戶時，老客戶的認同和現身說法，最有說服力。應引導分支行和隊伍重視并開展MGM，使之成為重要獲客來源。一是做好存量客戶的深度經營，提升老客戶滿意度，密切與老客戶的關系，創造MGM的基本條件；二是設計MGM專項營銷活動、獎勵政策，開發相應系統方便客戶轉介及獎勵發放，激發老客戶轉介新客戶的動力；三是對客戶經理系統培訓，使其掌握MGM的基本策略與流程話術，通過系統和網點負責人進行日常督導，使其養成營銷習慣。

——廳堂攔截。隨著線上渠道與應用的迅速普及，網點到店客戶越來越少，適當收縮網點，不失為可行的選擇。但總體上看，中小銀行對網點的依賴并沒有同步減少，尚未出現國外銀行大規模撤并網點的趨勢，仍需盡力發揮網點陣地營銷作用。應精心設計網點空間、環境、活動與服務，設法吸引客戶到店，做好面對面營銷。大堂經理與柜面員工是廳堂營銷主力，應明確崗位協同、業績分配及考核激勵機制，做好話術尤其是一句話營銷演練。網點行長應深入研究到店客群特點與需求，探索實踐合適的廳堂營銷策略，不斷提升聯動效率與營銷業績。

——異業聯盟。與優質客戶集中的異業平臺合作，是破解獲客尤其是高端客戶獲客瓶頸的有效途徑。商會協會、高端醫美、大型商場、品牌連鎖、高級俱樂部等，都可結成雙向獲客聯盟。關鍵在于抓住“三點”：一是抓住合作雙方利益共同點，設計分享收益的雙贏機制，以激勵雙方共享客戶資源，把蛋糕做大；二是抓住易于挖掘的客戶需求點，設計“鉤子型”產品、服務與活動，以吸引客戶關注及參與，避免捆綁銷售；三是抓住既有場景下營銷切入點，設計觸達、銷售、售后一體化的端到端流程，以提高營銷覆蓋面及成功率，降低漏斗損耗。

——線上引流。銀行從互聯網引流曾火爆一時，隨著互聯網經濟步入下半場，應理性對待“流量”模式。一則隨著所謂“互聯網原住民”成長為銀行重要客群，線上引流與經營客戶是大勢所趨，銀行應該緊跟潮流，不能落伍于時代；二則借助強勢互聯網平臺引流，逐利性客戶居多，條件又比較苛刻，如缺乏有效的變現途徑，應慎重合作，否則得不償失；三則原有獲客渠道的線上化是重點，應仔細研究其目標客群、營銷流程及關鍵成功要素，按照互聯網營銷規律加以改造，合理設置客戶旅程與營銷賣點，改善客戶體驗。

必須同步提升客戶經營能力

客戶經營最終決定客戶對銀行的價值，而且與獲客密不可分。不能經營好客戶，獲客就沒有意義；經營好了客戶，則能反過來促進獲客。

客戶經營能力涉及面頗廣，零售轉型十大邏輯可以說都有涉及，或者說都以此為根本目的。首當其沖的是客戶經營體系的設計，關鍵在客戶分層、分戶管戶、集中經營三個環節。

——客戶分層。不同客群的特點與需求不同，越高端差異越明顯。對客戶合理分層，匹配相應的隊伍、產品、渠道與服務，是改善客戶體驗和客均貢獻的必由之路。一般都按照AUM劃分，分為5萬以下、5萬-50萬、50萬-500萬、500萬-1000萬、1000萬-5000萬、5000萬以上等層級。中小銀行零售轉型之初，中高端客戶的數量與質量差距較大，可以適當簡化層級。

——分戶管戶。由專職的財富客戶經理對中高端客戶分戶管戶，是零售轉型的必要條件。這不僅是實現對客戶一對一服務的必然要求，更是改善隊伍管理與經營效益的必然要求。客戶數量與質量從根本上決定著客戶經理的產出，分給客戶經理的客戶就像分給農民的土地，如果差別過大，產出必定懸殊，不利于整個隊伍的管理與成長。此外，客戶資源多的客戶經理，趨于“廣種薄收”，產出可能較高，但AUM的回報率可能并不高，實際上降低了對銀行的整體價值貢獻。

受人力資源制約，不少中小銀行實行兼職管戶及跨層級管戶，這與零售轉型背道而馳。應按照基本的管戶標準增配人員：一個客戶經理，50萬以下客戶管1500戶左右，50-500萬客戶管500戶左右，500萬以上管戶200戶左右。有的客戶經理可管的客戶數可能不夠，則可適當分配一些下層級客戶，但也應有上限規定。

分戶管戶之后，最重要的是讓客戶經理轉變經營觀念與行為。原來不嚴格分戶管戶，客戶經理營銷客戶更趨向于“碰運氣”、“薅羊毛”，不愿精耕細作，不利于實現客戶與銀行價值最大化。應讓客戶經理樹立長期服務和經營客戶的觀念，首先下功夫做好客戶的關系營銷，即在分戶管戶范圍內，將生客變熟客，將熟客變朋友。不少管理者及客戶經理有一個模糊認識，認為專業營銷包打天下，關系營銷無關緊要。實際上，這是在為不愿脫離過去只需圍繞少量熟悉客戶轉的舒適區，不愿面向大量陌生客戶開展更有壓力的關系營銷找借口，對隊伍和業績的成長是有害的。“做生意先交朋友”的萬能營銷法則，同樣適應于銀行業，關系營銷和專業營銷同樣重要，而且越是在專業營銷能力薄弱階段，越是要靠關系營銷來彌補。因此，應通過有效管理與教育引導，讓客戶經理充分認識到關系營銷的意義，并艱苦細致、持之以恒地踐行，通過1、2年的努力，力爭熟客類客戶超過300個、朋友類客戶超過100個。

——集中經營。對高端客戶集中經營，是零售轉型十分重要的舉措。標桿銀行都將高端客戶集中到財私中心（財富中心與私人銀行中心）經營，盈利貢獻超過40%，明顯高于那些財私中心主要輔助網點經營而非直接經營的銀行。網點的環境與條件有限，客戶經理素質參差不齊，日常工作內容繁雜，因此，網點分散經營高端客戶，不利于提高客戶體驗和經營成效。應建設高品位財私中心，招聘高素質客戶經理，將高端客戶集中起來服務與經營。集中率可逐步提高，如第一年50%左右，第二年70%左右，第三年90%左右。

網點不愿意輸送高端客戶，是需要解決的難點問題。一方面，應講清道理：客戶是銀行的客戶，不是哪一個人的客戶，誰有權力將客戶資源私有化？如果離開了銀行，以個人名義，誰能營銷來客戶？高端客戶集中經營，對客戶和銀行都有利，誰有理由不執行？另一方面，應設計好利益分配機制，高端客戶所有業績可以雙算給網點，個人計價的績效在一定期限內可以按一定比例分配給原有的客戶經理或營銷人員。

標簽： 深度丨銀行零售業務轉型 如何避免無效獲客 客戶經理