隨著同業(yè)競爭和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒加劇，銀行低風(fēng)險的愿望事實上漸行漸遠，被動走向高風(fēng)險、低盈利的困境。這與零售本身所具備的低風(fēng)險、高盈利的潛力是背離的，長此以往，銀行不會成于轉(zhuǎn)型，而會毀于轉(zhuǎn)型。

文章來源丨零售新邏輯

作者丨秦季章

原標(biāo)題丨零售轉(zhuǎn)型新邏輯（二）

（二）服務(wù)為上

提升服務(wù)水平是零售轉(zhuǎn)型的長久之計。

零售轉(zhuǎn)型初期，中小銀行獲取和經(jīng)營客戶，主要靠高收益產(chǎn)品。收益與風(fēng)險匹配，高收益意味著高風(fēng)險?？蛻舻玫礁呤找?，理應(yīng)承擔(dān)高風(fēng)險，但實際上追求零風(fēng)險，仍預(yù)期銀行剛性兌付；銀行開發(fā)高收益產(chǎn)品，本應(yīng)配置高風(fēng)險資產(chǎn)，但顧慮自身信譽，不能提高風(fēng)險偏好。這樣，客戶希望高收益而不愿承擔(dān)高風(fēng)險，銀行希望低風(fēng)險但不得不給出高收益，結(jié)果只能是銀行讓渡收益。隨著同業(yè)競爭和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒加劇，銀行低風(fēng)險的愿望事實上漸行漸遠，被動走向高風(fēng)險、低盈利的困境。這與零售本身所具備的低風(fēng)險、高盈利的潛力是背離的，長此以往，銀行不會成于轉(zhuǎn)型，而會毀于轉(zhuǎn)型。

走出困境的長遠出路，是從高收益產(chǎn)品依賴轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)服務(wù)支撐。一家銀行，擁有比同業(yè)更好的服務(wù)口碑，不僅能獲取更多的客戶，而且能創(chuàng)造更多的收益——同樣收益率的產(chǎn)品可以銷售更多，收益率略低也能銷售出去。

銀行服務(wù)是整合各種資源，通過各支隊伍，借助各種渠道，將各種產(chǎn)品提供給客戶的過程。廣義看，銀行被稱為服務(wù)業(yè)，所有經(jīng)營管理行為都可稱之為服務(wù)。狹義看，服務(wù)是指面向客戶的信息交流及產(chǎn)品交付行為，涉及服務(wù)渠道、服務(wù)隊伍、服務(wù)管理以及產(chǎn)品與增值服務(wù)等諸多要素。這些要素既與服務(wù)相關(guān)，又與營銷相關(guān)，這里探討服務(wù)，針對的是其中關(guān)系客戶體驗的部分；產(chǎn)品與增值服務(wù)更多偏重營銷性質(zhì)，故不納入探討之列。這樣，零售轉(zhuǎn)型抓服務(wù)，應(yīng)重點圍繞服務(wù)渠道、服務(wù)隊伍及服務(wù)管理三要素。

1、服務(wù)渠道

客戶對銀行的第一印象來自于渠道，改善服務(wù)應(yīng)先升級渠道。主要是物理網(wǎng)點、手機銀行和遠程銀行，微信銀行、個人網(wǎng)銀只能作為輔助，離行式設(shè)備則正在被裁撤。

--物理網(wǎng)點升級。其一，網(wǎng)點布局“小而密”，除少量旗艦網(wǎng)點之外，減少網(wǎng)點面積，選擇客群潛力大的區(qū)域多設(shè)立小型網(wǎng)點。其二，網(wǎng)點分區(qū)“私密化”，順應(yīng)網(wǎng)點由交易向銷售轉(zhuǎn)型的大趨勢，最大程度減少現(xiàn)金柜臺，重點突出財富管理，設(shè)置私密服務(wù)區(qū)域及客戶活動空間。其三，網(wǎng)點運營“科技化”，著眼O2O(線上到線下)無縫銜接，增加先進科技設(shè)備，優(yōu)化客戶動線與分流引導(dǎo)，提高設(shè)備使用率和柜面替代率。其四，網(wǎng)點細節(jié)“人性化”，從網(wǎng)點設(shè)計裝修開始把關(guān)，確保執(zhí)行統(tǒng)一的VI規(guī)范，在軟裝、用品等細微之處體現(xiàn)客戶關(guān)懷。其五，網(wǎng)點維護“常態(tài)化”，定期與不定期檢查，確保硬件環(huán)境的一致與整潔，防止“臟亂差”。

--手機銀行升級。手機銀行日益成為銀行服務(wù)客戶的主渠道，應(yīng)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)客戶體驗管理理念與方法，從方便客戶角度，運用先進金融科技，不斷創(chuàng)新迭代手機銀行版本，提高客戶滿意度和使用率。提高客戶的手機銀行覆蓋率，組織有創(chuàng)意的營銷活動，提升MAU（月活），并促進MAU向AUM轉(zhuǎn)化，避免片面追求MAU導(dǎo)致客戶逐利化。完善手機銀行支付功能，構(gòu)建支付服務(wù)場景和商戶生態(tài)圈，助力各層級機構(gòu)線上經(jīng)營客戶，C端支付則打通或依托三方支付。合理規(guī)劃手機銀行與信用卡APP，資源允許可分開運營，小銀行則宜合二為一。實時監(jiān)測客戶體驗，針對客戶旅程斷點、痛點、槽點，及時予以改進。

--遠程銀行升級。保證坐席服務(wù)人員的數(shù)量與素質(zhì)，實行專業(yè)化、人性化管理，合理考核激勵，提高處理客戶咨詢與投訴的效率和質(zhì)量。健全遠程銀行業(yè)務(wù)辦理功能，在控制風(fēng)險的前提下，覆蓋盡可能多的柜面業(yè)務(wù)，并不斷迭代系統(tǒng)和流程，最大限度便利客戶。運用人工智能、大數(shù)據(jù)等金融科技，借鑒客戶喜聞樂見的視頻直播等模式，創(chuàng)新服務(wù)客戶方式，以更少的人力服務(wù)更多的客戶，給客戶更好的體驗。

2、服務(wù)隊伍

銀行服務(wù)的決定性因素是人，客戶體驗和滿意度的最大來源，在于客戶服務(wù)隊伍。打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)金字招牌，渠道、產(chǎn)品、活動、場景、生態(tài)等方面短板，往往一時難以補齊，應(yīng)選擇隊伍作為突破口，從外到內(nèi)提升隊伍服務(wù)客戶水平。

----提升氣質(zhì)。銀行直接面對客戶的員工，“先天形象”應(yīng)有一定要求，在招聘時適當(dāng)把關(guān)，但更應(yīng)注重“后天氣質(zhì)”。應(yīng)分崗位制定儀容儀表與服務(wù)行為規(guī)范，通過有效培訓(xùn)、監(jiān)測、考核及日常督促，確保員工以良好形象氣質(zhì)展現(xiàn)在客戶面前，并始終保持熱情親和、周到細致、尊貴私密的服務(wù)，讓客戶感覺賓至如歸、如沐春風(fēng)。

----提升技能。客戶對服務(wù)的感知，首先是網(wǎng)點的環(huán)境面貌與員工的意識態(tài)度，但最后還是離不開業(yè)務(wù)。應(yīng)梳理各崗位員工服務(wù)客戶的基本知識與技能，選用好的老師和課程，建設(shè)模擬作業(yè)系統(tǒng)，持續(xù)組織崗前培訓(xùn)及在崗訓(xùn)練，并通過“比武”、“抽查”、“考評”等手段，督促員工學(xué)習(xí)訓(xùn)練，提高辦理業(yè)務(wù)的效率與準確率，減少低級差錯。

-----提升精神。一線員工需要天天面對數(shù)量眾多、個性迥異的客戶，時時承受業(yè)務(wù)差錯與客戶投訴的巨大壓力，容易出現(xiàn)服務(wù)疲勞，沒有精神力量支撐，單靠考核檢查，難以持續(xù)。應(yīng)對員工反復(fù)宣傳教育銀行的服務(wù)理念，讓員工全員知曉并發(fā)自內(nèi)心認同，形成強大精神動力對抗服務(wù)疲勞，并不斷追求服務(wù)的高境界，從讓客戶滿意到讓客戶驚喜再到讓客戶感動。

3、服務(wù)管理

銀行服務(wù)面廣點多，如管理不到位，無法保證服務(wù)品質(zhì)?！斑\動式”抓服務(wù)管理，短期能見效，長期不可靠，必須體系化推進。有必要在總分行設(shè)立專門機構(gòu)，至少專門崗位，構(gòu)建八大體系：

----服務(wù)標(biāo)準體系。許多中小銀行只有一個通用服務(wù)標(biāo)準，明確著裝、妝容、舉止、迎送等要求，而服務(wù)遠不止于此，貫穿客戶來客戶去的全過程。應(yīng)細分大堂經(jīng)理、柜員、理財經(jīng)理等所有服務(wù)崗位，針對整個服務(wù)流程，分別制定服務(wù)標(biāo)準，原有基本服務(wù)規(guī)范納入其中。

----服務(wù)培訓(xùn)體系。依據(jù)服務(wù)標(biāo)準開展服務(wù)崗位全員培訓(xùn)，從服務(wù)標(biāo)準最佳實踐員工中選拔老師，分總分支三級，配套考核激勵。順應(yīng)年輕人喜好，運用動漫、短視頻等方式，解讀和示范服務(wù)標(biāo)準。外請酒店、航空等行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿老師授課，跨界學(xué)習(xí)先進服務(wù)理念與做法。

----服務(wù)考核體系。在涵蓋消費者權(quán)益保護監(jiān)管要求基礎(chǔ)上，制定服務(wù)質(zhì)量評價指標(biāo)體系，納入總行對分行、分行對支行的績效考核；如可分配的權(quán)重或分數(shù)過少，可采用倒扣分方式?？己私Y(jié)果應(yīng)與分支行績效獎金掛鉤，并實行機構(gòu)評優(yōu)一票否決。

----服務(wù)監(jiān)測體系。依據(jù)服務(wù)質(zhì)量評價指標(biāo)，列出現(xiàn)場檢查清單，聘請三方公司組織神秘客戶調(diào)查，注意防止內(nèi)外串通，確保數(shù)據(jù)真實有效?？傂邪醇尽⒎中邪丛聝?nèi)部開展抽查，采用現(xiàn)場與非現(xiàn)場相結(jié)合、分支行間交叉派人等方式，緩解人手不足困難。

----投訴管理體系。實行量化管理，采用客戶投訴48小時響應(yīng)率、5個工作日結(jié)案率兩個指標(biāo)，慎用投訴發(fā)生率指標(biāo)，因數(shù)據(jù)太小且容易誘發(fā)造假。投訴問責(zé)應(yīng)避免過度，力求合情合理：對確有過錯的員工給予必要懲處，對沒有過錯的員工免于處罰，對受委屈的員工加以心理疏導(dǎo)。優(yōu)化投訴處理流程，對員工現(xiàn)場平息客戶投訴給予禮品等支持，對涉及環(huán)節(jié)多的投訴，縱向從網(wǎng)點到支行、分行、總行，橫向跨相關(guān)管理部門，清晰界定各方職責(zé)要求及會商協(xié)調(diào)機制。暢通投訴渠道，遠程銀行、手機銀行、官網(wǎng)、微信公眾號及網(wǎng)點現(xiàn)場等，都應(yīng)方便客戶投訴。

----服務(wù)改進體系。建立總行、分行服務(wù)評審會制度，至少按季召開會議，基于服務(wù)監(jiān)測以及客戶投訴，梳理客戶之聲，研究部署改進舉措，同時推廣先進單位或個人在服務(wù)與服務(wù)管理方面的經(jīng)驗。網(wǎng)點應(yīng)將服務(wù)納入晨夕會重要內(nèi)容，點評問題，督促整改，分享好的做法。健全消費者權(quán)益保護機制，明確涉及事項以及事前事中事后各環(huán)節(jié)控制要點，認真落實。

----服務(wù)知識體系。系統(tǒng)梳理各崗位客戶服務(wù)專業(yè)知識，用于員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)，督促員工熟練掌握。利用內(nèi)部通訊工具、微信群等信息平臺，及時給員工提供服務(wù)相關(guān)動態(tài)資訊。開發(fā)知識管理系統(tǒng)，整理各種服務(wù)場景下的常見問題及應(yīng)對流程、話術(shù)，供員工線上即時調(diào)用。

----服務(wù)文化體系。確立高于消費者權(quán)益保護的服務(wù)價值觀，表述注意接地氣、力戒假大空。各級管理者應(yīng)將服務(wù)擺在頭等重要位置，不厭其煩宣導(dǎo)服務(wù)價值觀，并言行一致、以身作則。制定服務(wù)榮譽體系，隆重表彰服務(wù)先進機構(gòu)與個人，并廣泛宣傳，現(xiàn)身說法。組織具有儀式感的內(nèi)部外部活動，不斷強化全行上下對服務(wù)的高度重視與莊嚴承諾。

標(biāo)簽： 深度丨銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 怎么做好服務(wù)升級 手機銀行