隨著后疫情時代的到來，各行各業迎來了復蘇的氣息，經歷了三年的疫情，如今企業的經營環境已經發生了不可逆轉的改變。對于投資圈的人來說，有時候這種變化并不是那么容易一目了然，而企業作為宏觀經濟的毛細血管，其對外部環境變化的感知更為直觀的，對于企業來說，春天真的來了嗎？

值此春暖花開的時節，格隆匯重磅推出《大咖面對面》之格隆走進上市公司專題活動，聚焦最前沿、最受投資者矚目的行業及公司，通過深入企業經營辦公現場、實驗室、生產車間，以現場實地調研、專家對話、高管訪談等形式，全方位展示上市公司的精神風貌和經營發展細節，讓投資者更加深入了解公司的戰略規劃、業務發展、核心技術和企業文化等，親臨其境，真正感受中國經濟的發展脈搏，共享企業價值發現！

【資料圖】

尋找春天的第一站，格隆匯將目標聚焦在有著“中國癌癥早篩第一股”的諾輝健康(06606.HK)。

本次活動正值諾輝健康發布2022年年度財報，格隆匯創始人格隆先生與諾輝健康董事長兼CEO朱葉青先生就此展開了一場《解碼諾輝年度成績單背后的增長密碼》為主題的圓桌對話，圍繞投資者目前關切的問題，從上市公司業績、商業化成果、創新技術路徑、行業成長空間等，展開深入的探討與展望。

下面是格隆先生與朱葉青先生的問答精彩集錦：

談宏觀環境及公司業績逆勢增長

任何一個企業管理者都不能把一個公司當作無人駕駛的狀態，我們必須始終保持警覺，在市場變化中靈活調整以適應不斷變化的環境。我們應該比市場看得更遠一點，想得更多。

格?。?/b>在這三年疫情期間，大部分企業的日子都不好過，但我們看到了諾輝健康的業績數據是很亮眼的，疫情以及宏觀經濟下行的背景下，諾輝健康能夠實現逆勢增長，這背后的主客觀方面的原因及底層邏輯是什么？

朱葉青：從企業管理角度來看，這幾年來我們認為所做的兩件正確的事情是：第一，始終堅持自己的方向不動搖。從公司成立開始，我們就認準了腫瘤篩查這個方向，從研發到市場到用戶教育，始終圍繞這個方向展開，在沒有動搖的情況下，保持公司的穩定性和不斷發展的勢頭。第二，我們高度重視執行力。每個目標一旦確立，從上到下就必須不折不扣地執行。無論遇到多大的困難，我們都會堅持這個方向。

格?。?/b>其實也有很多公司也都具備你剛剛提到的這些素質，他們聚焦在某個領域持續深耕，也十分勤勉、執行力非常強，但事實上這并不足以解釋諾輝健康能夠在如此復雜的內外部環境下實現這么大幅度的增長？我覺得可能還有什么其他的東西？

朱葉青：從宏觀視角來看，我們取得了一些成績，這其實也說明了整個市場潛力的巨大。而從微觀層面來看，在公司管理上，我們對銷售人員制定了具體的目標，并為他們分解任務，以確保他們知道方向，并投入足夠的精力去實現目標。

其次，在疫情期間，我們適時調配資源，將重點放在關鍵領域，以實現資源的最大利用。作為領導者，我們需要明確資源的配置。盡管疫情帶來了不確定性，但我們仍要努力找到確定性的一面。對任何一個企業管理者都不能把一個公司當作無人駕駛的狀態，我們必須始終保持警覺，在市場變化中靈活調整以適應不斷變化的環境。我們應該比市場看得更遠一點，想得更多，不然就會很被動。

談行業賽道與創業選擇

創業其實很多時候就是在結硬寨打呆仗，作難而正確的事情這個決定就是非常難的。

格?。?/font>從格隆匯的選股邏輯上來說，我們盯著三個核心的維度：賽道、賽馬和騎手。癌癥早篩這個行業我們稱之為賽道。賽馬是諾輝健康這家公司，棋手就是以朱總為代表的這樣一個管理團隊。這三者要跑出來最后勝出缺一不可。為什么我第一站直奔諾輝健康，是因為我首先選了賽道。一個企業值不值得投資，從我們研究的邏輯和框架上來說，我首先確認的是賽道。哪怕你賽馬你的騎手再優秀，如果你的賽道不夠好，你是在一塊貧瘠的土壤上面，未來沒有什么發展空間的土壤上面，我大概也不會看好。但是如果你是在好的一個賽道上面，哪怕你的賽馬和你的騎手相對平庸一點，可能都不會有問題。

諾輝健康選擇了一個很好的賽道，但同時邏輯上來講好的行業就一定會涌入許多參與者來分一杯羹，那么我也看到在這么多的競爭對手里面，能夠跑出來的不多，諾輝健康能夠脫穎而出究竟做了哪些事情，做了哪些關鍵的選擇？

朱葉青：首先，諾輝選擇的是一個好的賽道，但這不是一個立竿見影的賽道。任何醫療行業都需要耐心。事實上，好的賽道之所以好，是因為它的目標人群大，市場空間足夠高。以腸癌為例，中國的腸鏡供給大概每年只有1，000萬臺次，而我們有1.4億的需求，所以有1.3億的空間需要一些新的方法去填補。從人次來講，這個市場空間極大。假設每年檢測一次需要1000塊錢，那么這就是1000多億的市場空間。對于一個創業公司來說，這樣的市場規模是完全有足夠的空間去發展。

但是生物醫療行業往往是一個慢牛屬性，它需要的周期會比較長。以我們常衛清為例，我們從有想法到真正產品最終獲批，那時整個公司還沒有一個產品在正式的在渠道上賣的話，就用了7年的時間。當時融資就融了1億美金。而在互聯網行業，可能這個公司都上市好幾年了，融資多少輪了。

對于這個行業里來講，在7年里你能夠沉下心來，認真去做這一件事情，其實不是一件容易的事情。我覺得專注、聚焦是非常稀缺的一個品質。我們另外一個產品宮證清，可能從立項到最后拿到藥店的批文需要10年的時間。可能10年有很多行業或企業都潮起潮落好幾波了，你能不能堅持下來，這個事情也不是一件容易的事情。中國很多企業，它喜歡彎道超車，去選一個簡單的方式。事實上，作難而正確的事情這個決定就是非常難的。第二個，你選了簡單的路徑以后，就意味著你壁壘不高，競爭就會更激烈，最后你的市場就會更小。這是一個取舍。

創業其實很多時候就是在結硬寨打呆仗。我們做的事情都是“陽謀”，大家都知道你怎么去做這個，我們說我們要做一個全中國最大規模的前瞻性多中心的臨床，大家覺得沒有意義，我做個小臨床，也能拿一個差不多的證就可以了。也許它在局部能取得一定的成功，但長期時間軸放大了以后，一定是你這種踏踏實實做事的回報會更大。

談研發歷程和產品壁壘

好的早篩產品要具備三個屬性：要有明確的臨床指導意義，要有簡便的確診辦法和可行的介入手段。

格?。?/font>貝索斯曾經問過巴菲特，說你的價值投資模式看起來這么簡單，那么容易執行，而且你因此而成首富，為什么大家不仿效你？巴菲特的回答是因為沒有人愿意像我一樣慢慢的變富。所以我非常認可朱總這種戰略的定力，集中在一個時間段，在一個地方慢慢的做，哪怕是最優厚的土壤，你也是能夠排除一切的誘惑的，有足夠的戰略定力，然后不受其他誘惑，而且是要延遲滿足，不是想著及時滿足，有這樣的定力有這樣的思維，才可能說把投資做好，更有可能說把這個實業做好。所以我現在能理解為什么說在這個其實很肥沃土壤的賽道，其實跑出來的公司也沒有幾家，可能有很大的一個原因就是因為這個戰略定力的問題。就像你說的拿一個證都要七年、十年，在這之中要苦苦等候。

那么，你能再具體介紹一下在這個領域里面，拿一個證到底有多難？它到底存在哪些障礙或摩擦系數，構成這樣一個行業的壁壘？

朱葉青：首先，不是所有的癌癥都適合做篩查，受到的技術的限制、癌種的限制。好的早篩產品要具備三個屬性：要有明確的臨床指導意義，要有簡便的確診辦法和可行的介入手段。

從壁壘來講，第一點是時間，后來者要花長時間探索和證明做出的新產品要比我好。第二點就是先發優勢，我的商業化跑在前面，已經有了渠道等優勢資源積累和規模效益，后來者也很難短時間趕上，而我們躺過的坑它也很難繞過。第三點是專利，我們前期申請了許多專利，后來者想要繞開我們的專利很難。與此同時，投資人在投資他們時也會考慮投資回報率和投資效率。這個行業就得先發，但是先發確實你承擔的風險很大，沒有人證明我這條路是可以的。不過風險跟收益永遠成正比。

談“第二增長曲線”與路徑選擇

希望能夠在那些還沒有能力去用好的辦法篩查情況下，盡可能的早期檢查出患者患病，然后去干預，也能夠去降低死亡率。

格?。?/font>我們現在所有的預期都基于我們上市的三個產品，常衛清、幽幽管、噗噗管。我們認為這樣一個高的增長還會維持相當長的一段時間，因為現在的滲透率還比較低。那我們對公司后面還有什么值得期待的？

朱葉青：我們通過尿液去篩查宮頸癌的產品。這個產品是全球首個通過尿液去做HPV感染的檢測和宮頸癌的篩查。我預計市場空間非常大，因為女性的依從率很高，市場教育也非常好。這樣的產品我認為保守一點幫助公司的營業收入達到50億以上也沒有問題，但50~100億可能就需要一些新的品牌去幫助，需要一些新的增長曲線?，F在假設是第一增長曲線，我們需要第二增長曲線，一個是我剛才講的宮證清，還有我們鼻咽癌篩查的產品也在緊鑼密鼓的研發，且即將進入臨床。還有我們的肝癌產品也在積極的籌備中，這些都是我們的儲備。

格隆：公司前面單癌篩查的品種已經做得非常成功了，你們實際上也已經確定了開始會往多癌種這個方向去努力的戰略，這背后有什么邏輯？

朱葉青：去年11月，我們跟北大醫學部喬杰院士和他的團隊啟動了中國泛癌種早篩早診隊列PANDA研究項目。雖然我們有理想說能夠為每一種癌癥找到一個好的篩查方案，但事實上可能不是所有的癌種，在現有的技術條件下都能夠找到好的篩查方案。像肺癌，如果你唯一確診的辦法是穿刺，但穿刺又帶來很大風險，就這樣一個癌種來講，可能短期找到一個好的篩查方法比較困難的情況下，我們就希望用一些多癌種的早檢，盡可能能夠更早預防它。我們能做的事情就是退而求其次，能讓它發生以后早點發現它，這就是我們做多癌種早檢的邏輯。希望能夠在那些還沒有能力去用好的辦法篩查情況下，盡可能的早期檢查出患者患病，然后去干預，也能夠去降低死亡率，這是我們來做這個項目的初衷，當然現在還是在比較早期的階段。

談競爭對手與競爭關系

我們希望每個產品都有它的靈魂，都有它的品牌，市場空間能夠足夠大。不求追求數量，追求質量。每一個產品都能跟用戶連接，用戶知道我們是誰，我們也知道用戶是誰。

格隆：公司在在行業里已經有足夠的經驗積累，數據積累，各方面的技術的積累等等，也奠定了公司今天在這個行業里面的領頭羊地位。那么從整個行業來看，這個領域他有沒有地域的限制？簡而言之，你在國內要面臨競爭對手，是不是在國際上也面臨競爭對手？如果說這些人他們來和你來同場競技，會有什么樣的風險和問題？

朱葉青：沒有競爭的行業是沒有前途的。因為有了競爭，就說明整個行業是有機會，第二個它也能夠讓你變得更好。有壓力，才有動力。生于憂患死于安樂，在商業環境里這一定是存在的。

先講國外的競爭對手，他到中國來，我走的路他都要走一遍，一點都省不了。該做臨床的做的臨床，該注冊的注冊，然后再談其他的事情。其他的可能對本土市場的了解，商業化能力，他不一定比我強。

國內的企業也是一樣，這些路這么走過來。也許我們在2015年做這個事情的時候，投資人可能有耐心，說等你這個事情。現有的投資人未必有耐心再去等你七八年的結果，這也是我們的優勢。

我相信一定會有很好的企業來加入進來，大家一起教育這個市場，把市場做大。我不擔心說有競爭對手。有更多人加入進來以后，其實能夠一起教育這個市場，能攤薄我市場教育的費用，能共同去激勵這個市場，讓更多的人參與進來。

就像京東跟阿里競爭以后，大家都能看到差異化，互聯網平臺才會越變越好，同樣的，如果只有一家在做的時候，他難免會有一些懈怠。

格?。?/font>國內有好幾家上市公司其實跟我們大概是在類似的賽道，只不過可能有一些細微的差別。這些公司里面有沒有一些讓您覺得會對公司短期或者長期形成一種壓迫的布局或者產品？

朱葉青：目前沒有。他們大部分做的是IVD試劑這些東西，他們更多的是以多個單品來去做檢驗科的生意。可能單品不是他們重視的。我們希望我們的每個產品都有它的靈魂，都有它的品牌，市場空間能夠足夠大。也許不能成為爆品，但是每一個獨立拎出來應該都是能站住一方市場。不求追求數量，追求質量。更希望說，每一個產品都能跟用戶連接，用戶知道我們是誰，我們也知道用戶是誰。

談產品價格與市場教育

一個產品不光是要解決一個臨床問題，真的要在市場銷售好，還要解決所有的利益方的問題，能幫助他帶來更大的價值，才是一個好的產品。

格?。?/font>現在公司主流產品，應該是在2000塊錢左右一次。事實上做一次腸鏡全麻在深圳那邊1200左右，普通的不全麻大概就600到800元的水平。所以公司產品實際上在價格上面不太有競爭優勢，也會增加公司產品在市場推廣中的難度，您是如何看待這個問題？

朱葉青：首先我就問一個問題，您會因為腸鏡價格由1200降到120，你就去做嗎？大部分人做不做腸鏡的原因，不是因為它的價格，而是因為它的價值，需要去做這個事情。第二點，您如果去網上去買一個醫療產品，你會去找最便宜的嗎？一定不是，一定是找最可靠的、最靠譜的產品。所以對醫療產品來說，價值永遠大于它的價格。

第二件事情就是說去做腸鏡，從你腸胃不舒服到最后做腸鏡，大概這個過程必須要回答三個問題。第一個是需不需要，第二個是能不能夠，第三個愿不愿意。

需不需要，醫生會告訴你，這個階段是不是已經到了要做腸鏡的地步，因為腸鏡資源是挺稀缺的。第二個是能不能夠。比如有的像糖尿病之類的患者就不能輕易清腸子等。第三個是愿不愿意。有的人甚至肛門指檢都不愿意做，更別說做腸鏡。任何一個條件缺一不可的時候，常衛清其實是提供了另一個選擇。

在醫生階段的時候，我們面對的是消化科醫生，我們要回答一個問題，就是說我們這個產品能幫他帶來什么。根據我們測算常衛清陽性的人去做腸鏡下，醫生的收入提高了將近一倍。而對于醫生來講，它的效率也提升了，他不用做那么多無效腸鏡，他更愿意去幫助那些需要做腸鏡的。

對醫生來講提升了它的效率，對于科室來講，提升了他的收入。更重要的是，我們現在服務常衛清陽性的人群是送無痛腸鏡，它不需要再重復消費，就解決了己方的利益的這些問題。我們認為一個產品不光是要解決一個臨床問題，真的要在市場銷售好，還要解決所有的利益方的問題，能幫助他帶來更大的價值，才是一個好的產品。所以說，我們常衛清跟腸鏡，其實它不是一個競爭關系。它是讓現有的有限的腸鏡資源變得更精準、更有效。

格隆：諾輝健康在市場教育和學術推廣上其實投入了很多，但這些并不能及時增加公司的實際盈利，如何評價這種短期投入與長期發展的關系？

朱葉青：任何一個先發者一部分的工作是教育市場，這是肯定的。先做電商的人就教育了市場，讓大家培養了這個習慣。先做電動車的人，也是會先教育市場培養習慣。但是做仿制藥的，為什么沒有人去教育市場？因為沒有差異。你做好了市場，大家無縫就拿走了。

對諾輝健康而言，我們教育了市場以后，我們認為5~6年內沒有第二個產品能出來跟我競爭，沒有一個合規產品能出來。我是獨占這個市場的。而且我們的產品，剛才您也體驗過，它不像一般能賣到檢驗科的產品，醫生開了單子，檢測完了，你都不知道是誰家的產品。任何一個同質化的產品，對用戶來說是沒有一點差異的。而我們的產品從購買、取樣、回訪都是跟我們有直接關聯的，用戶是能夠認知到這個品牌的，作為一個原研產品，絕大部分市場教育的貢獻最終都會在我的收入上，這也是我愿意做市場教育的邏輯。

談研發支出與銷售投入

如果我看到這個空間是100億、200億的時候，那我現在投入是值得的，因為我明年可能就到10個億，后年可能就20個億。這就看你對未來的樂觀的程度，市場的空間有多大。

格?。?/font>我讓我們研究員統計過，中國的醫藥企業，整個所有的上市公司合在一起的研發投入和銷售投入，最后發現所有的醫藥上市公司在研發這一塊的投入總額還比不上瑞士羅氏一家的研發投入，但是銷售投入卻非常高，平均下來每一家的銷售收入投入比例大概是研發投入的4~7倍。所以，諾輝健康目前在這一塊或者說這么多年，你們大概在這上面大概是一個怎么樣的配置？

朱葉青：我們銷售跟市場是不分的，很多都是前置的。對市場的教育我們分為兩個方面，一方面，在醫療市場，我們主要教育的實際上是醫生，專家，你要進到他的共識指南，到科室會以及這一系列的教育。第二方面就是教育用戶，培養他的認知，要不斷的去做一些科普，搜集用戶的故事，在互聯網做很多的宣傳，這些教育都是前置的。他不可能說你今天教育，明天就有結果。

第二個要看前面講的，說這些教育能不能轉化成你的收入。我的銷售人員，不僅僅是要去賣產品，還是講清楚這個產品，講清楚產品的價值。

我們的產品，它不是一個簡單的臨床剛需，它需要市場理解它的價值。這個過程往往真正的出成果，可能要3個月或6個月，要有很多前置的投入。所以，你看到我們的銷售收入比較低的時候，占比很高。

研發投入對于我們來講，我們要看這一年有沒有大規模臨床。如果沒有大規模臨床投入，就沒有那么大。如果去年我常衛清凈收入是3.6億，如果這個市場空間就10個億，我現在可能就不投入了，所以只管賣就行了。如果我看到這個空間是100億、200億的時候，那我現在投入是值得的，因為我明年可能就到10個億，后年可能就20個億。這就看你對未來的樂觀的程度，市場的空間有多大。

談消費醫療與嚴肅醫療

我們不能因為有了賽道把公司就局限在那里。我更希望是以產品為屬性，去盡可能的去觸達更多的人群。至于外界包裝成你是IVD企業還是消費醫療企業，都不是那么重要。

格?。?/font>從IVD行業到消費醫療，投資者可能會更熱衷于上市公司的消費屬性，那么公司是怎么考量自己在嚴肅醫療和消費醫療的定位的？

朱葉青：我在內部常講一句話，叫做君子不器。我們不能因為有了賽道把公司就局限在那里。不能人為地定義我就是IVD企業，我就是消費醫療企業，這還要看你的產品的屬性。哪個行業，哪個賽道能幫助我們最快的把我的產品賣出去，我認為就是好的賽道。

對于我們這樣的一個生物高科技企業的產品，首先要在臨床端證明它的臨床價值，才能走得長久。

我們的產品我認為前幾年一定是在醫院端有更多的醫生認可，愿意推薦給用戶用。這個時候，這個產品的嚴肅醫療屬性才能被證實。在此基礎上，用戶的第二次去使用，他的家人、朋友使用，就一定不會再去找醫生了，因為我們是一個非處方的，他一定是在院外消費醫療端，在網上藥店去購買了。那個時候，它的消費醫療屬性才能真正體現出來。

如果說前幾年增長，醫院端更快的話，時間軸放得更長一點，一定是消費醫療端的增速會呈指數級的增長。我最終的目的，我希望我的每個產品都做成有臨床價值的，嚴肅醫療屬性的快速醫療消費品。我不希望所有的產品只能去醫院去購買，第一個中國的醫療資源確實很匱乏。我也不建議說所有的沒有癥狀的人都跑去醫院。第二個是只要去醫院就會限制90%以上的用戶他的使用。所以為什么投資人會喜歡消費醫療，就是因為空間大。大家愿意去用，院外哪怕買賣一瓶水，都是巨大的市場。

可能簡單的定義成為消費醫療、IVD或者其他什么樣都不太恰當。也許這是一個獨特的賽道。我們不知道，我們也不希望把自己局限在某個圈子里。我更希望是以產品為屬性，去盡可能的去觸達更多的人群。至于外界包裝成你是IVD企業還是消費醫療企業，都不是那么重要。

談個人創業與團隊管理

在遇到困難是常態，不遇困難是不常態的時候，你努力去把控自己能把控的事情。而對于不能把控的事情的時候，不要花時間去想。

格隆：一家公司發展過程中，所要面臨的復雜性、不確定性因素十分多， 經歷疫情這三年，很多事情都發生了很大的變化，我周邊有不少的大企業家朋友，他們對未來信心不足，很多還都萌生了退意，不知道朱總會經常焦慮嗎？這些年醫療健康其實有不少企業倒下了，你覺得影響這些會讓你焦慮讓你睡不著覺嗎？跟著你一起創業的班底有沒有人動搖過，你是如何說服他們的？

朱葉青：我算是個比較樂觀的人，很少有睡不著覺的時候，之所以很少焦慮，就是要找到一些能排遣焦慮的方法。有兩個愛好讓我安靜下來。一個是看書，第二個就是打橋牌。這樣的好處就是在比較煩惱的時候，你投入到里面去，你會忘掉很多的事情。

當腦子清醒的時候，你能思考的問題更深刻一點。我經常講管理企業有的時候跟打橋牌很像。第一張牌出來的時候一般坐莊的人要想，明手一攤開牌要想很久。我覺得這個做企業也是一樣，你要先謀而后定，就是很多事情，你要去深度思考。

事實上有些問題你是能夠解決，但我們很多焦慮的問題其實我們是沒辦法解決的。我不能左右任何這樣的事情。那只能說在適應這樣的環境下面，想想如何能找到更好的讓自己愉快的方法。我覺得這對于創業是尤為重要的，因為這個過程中，在遇到困難是常態，不遇困難是不常態的時候，你努力去把控自己能把控的事情。而對于不能把控的事情的時候，不要花時間去想。

我們的團隊創業之初的時候，大家焦慮更多一點，當我們把很多的目標在公司的指導下都能夠完成的時候，他們的信心慢慢變成一種信念。

第二個我們公司每年的12月31號都會發一個CEO的信給大家。就是會把下一年所有的事情都聚焦在三件事情上，整個公司的就圍繞著三件事情來做，這樣就會讓大家更聚焦一點，大家知道勁該往哪使、往哪做。同時我自己有個習慣，就是每天晚上會想一想這一天做的這些事情。這是從小養成的習慣，把這一天的事情大概過一遍。我覺得這些東西會潛移默化地影響團隊。當團隊跟著你去實現一個又一個目標的時候，他就不會為長遠的目標和焦慮。