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(資料圖片)

數字化只有起點，沒有終點，它是一個過程，是進行時。甚至不要期待在可預見的未來，有一個所謂完成“轉型”的狀態。

來源 /新經銷 （ID：New-distribution）

作者 /任文青Andy

01

數字化：必須是具體的

最近有朋友加我微信，說有機會一起聊聊數字化轉型的話題。我說，數字化可以一起探討，但是數字化“轉型”，我不知道它具體是什么。

當下，數字化非常火，很多人都在說數字化轉型，但在我看來，數字化很重要，是趨勢，但至少在現在，說轉型可能沒有必要，它甚至是一個偽命題。

為什么這么說？

首先，數字化必須是具體的。

說數字化轉型，會讓我們想象，存在一個抽象的、整體的企業數字化的問題。

但實際上，數字化，一定是場景化的，一定是與一個個具體的問題相結合的，不存在一個抽象的數字化問題。

其次，數字化是用工具，切切實實解決企業的問題。

講轉型，它隱含一種整體上方向性轉變的意思。可企業就像一艘船，怎么轉？往哪轉？轉錯了怎么辦？不知道！

但又不得不轉，所以上各種數字化系統吧，規劃各種數字化項目。結果，領導天天說我們要數字化轉型，底下人員天天罵，說什么數字化？增加工作量，耽誤工夫還沒用。

你的業務沒變，戰場沒換，哪來的什么轉型？就算有變，那也是基于技術、行業變化，基于商業邏輯的轉型，不是所謂的數字化的轉型。

所以我說，數字化可以探討，但數字化“轉型”，我不知道它是什么。

數字化很重要，每個企業都在講，那到底怎么做？

問題太大，回答不了。但研究很多企業數字化案例之后，我總結了三句話，分享出來：

第一、切入點：以問題為導向。

第二、產品化：以體驗為中心。

第三、發力點：以增量為驅動。

接下來，一個一個講。

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02

切入點：以問題為導向

有一次，我和一位企業數字化負責人聊天，他提到在他們公司推進數字化遇到的種種障礙。

我發現，現在很多公司都有數字化部門，但是推動數字化的效果不盡如人意。

為什么？

獨立的數字化部門，他離實際場景有點遠。

他的任務是推動數字化“轉型”，但是他沒有抓手，或者他去推動他認為重要的項目，但實際業務部門并不認同。

所以，障礙重重。

數字化不是抽象的，而是具體的，怎樣具體？以問題為導向，這是數字化的切入點。

我看到的成功的數字化實踐案例，都是問題導向的。

比如立白，基于“立購盈”小程序，實現ToB業務在線化，提升交易效率的同時，最大限度提升鏈路的透明度。把小程序直播變成渠道運營的工具，提升渠道各節點之間溝通效率的同時，打通F2B2b2C鏈路。

為什么能做到？因為實際業務中面臨問題：

經銷商資金周期長，且由于疫情原因，傳統的線下訂貨會無法正常開展，怎么辦？經銷商渠道是一個不透明的“黑匣子”，每年4億費用投下去，但是ROI算不出來，怎么解決？

用數字化工具解決具體問題，數字化才能落地、生長。

再比如特侖蘇。積累粉絲1600萬+，核心會員400萬+，購買用戶60萬+。它面對的問題是：人群分化、媒介碎片化，如何通過數字化手段與消費者精準溝通？如何識別品牌核心用戶、提升粘性，洞察新的消費需求和營銷溝通點，反哺品牌建設？

現在有些公司，把負責數字化的同事與業務同事整合成一個團隊，其實就是基于這點考慮。

這就是我分享的第一句話：以具體的業務問題為導向，這是數字化的切入點。

03

產品化：以體驗為中心

我要分享的第二句話：產品化：以體驗為中心。什么意思？

很多時候，數字化推進不下去，投資打了水漂，工具最終淪為擺設，為啥？

你感嘆部門協調太費勁，組織內推動點事太難。當然，不排除這些問題的存在，但有時候事情可能沒那么復雜。為什么這么說？

數字化是用工具解決問題，工具是給人用的，但很多工具的問題是——真的不好用！！

給人用的東西，一定要用產品思維去打造，它的核心是，注重使用人員的體驗。

否則，不會有人買賬。

曾經采訪過一個企業的CIO，他說之前業務員人員SFA提交的數據質量非常差，一開始大家想的都是業務人員執行力不行。但后來他們意識到其實很多他們要求的東西，都是在總部辦公室拍腦袋想出來的，這個也要，那個也要，但不考慮業務員實際使用。

后來他們逐漸調整，站在業務員實際業務場景去考慮，去優化設定，關注他們的體驗，通過SFA收集的數據質量大為改觀，并且可以反哺業務。

從機構視角出發，效率是關鍵詞，以人為尺度，體驗是關鍵詞。

對內的賦能工具如此，對外的營銷工具更是如此。

此前報道過貴州雪花，二維碼營銷平均掃碼率高達76%。其中一個關鍵環節就是優化產品體驗。貴州雪花團隊最初發現掃碼的流程過于繁瑣，影響消費者體驗，所以想將流程做到極簡。

但這中間頗費周折。

之前的流程包含了既定的步驟，這是全國統一的，貴州雪花發現它影響消費者體驗，后便向總部申請簡化。但或許是此前沒有團隊提出過，或許是提出后沒有下文便不再堅持，流程一直如此。

但最終反復溝通，解決了問題。

如果不是不厭其煩，想盡一切辦法去優化體驗，僅僅在這一環節可能就敗下陣來，也不會有后面的成功。

像打造產品一樣，去關注使用者的體驗，非常重要！

04

發力點：以增量為驅動

以問題為導向，說的是數字化的切入點，數字化的抓手；以體驗為中心，關注的是人，他在感受層面愿不愿意去使用。

它們非常重要。

但數字化是否長期可持續，僅僅這兩點還不夠，所以，我還要分享第三句話：

發力點：以增長為驅動。

什么意思？

數字化，一定要帶來增量。

我們都知道，東鵬特飲已成為快消行業經典的數字化案例。問題是，功能飲料那么多，為什么只有東鵬特飲在紅牛主導的市場下做到70億？

它用數字化打通了整個渠道鏈路，關鍵點就是bC一體化。

它的bC一體化說起來也并不復雜，基于一物一碼和小程序這樣的工具，掃碼獲得紅包，或者1元換購，吸引消費者到終端，終端獲得獎勵，也愿意主動推薦，bC聯動持續帶來增量。

增量驅動，這是數字化的發力點。為什么這么講？

你現有的業務，現有的盤子，按照既有的模式操作，自然增長，甚至不增長，你說我來搞一套數字化系統。那就好比你推著車往前走，推不動，業務部門為啥要做？經銷商為啥要配合？終端店說我有啥好處？消費者就更不用說了。

你要想辦法用增量來驅動，如果你能讓經銷商和終端店賺更多的錢，他們自然會配合，這輛車自己會往前走，而不用你推。

那怎么增量驅動呢？從鏈路這個維度來看，是bC一體化。

bC一體化，是品牌商直連終端，觸達消費者。通過一物一碼和小程序這個基礎工具，加上運營，吸引消費者參與，讓終端推銷，為終端引流，也就是數字化的動銷，反過來促進數字化的分銷，形成正反饋上升螺旋。

從產品這個維度看，要么是新品結合bC一體化，要么是大單品結合bC一體化，這個是比較容易帶來增量的。

發力點，就是這個公式：增量驅動 = 鏈路（bC一體化） * 產品（新品/大單品）

05

最后的話

數字化概念很大，同樣都在說這個詞，很多時候，大家講的根本不是一個事兒。所以，本文總結幾點思考，掛一漏萬，僅供參考。

最后，我為什么不愿意講數字化“轉型”，除了前面講到的原因，還有一個：

數字化只有起點，沒有終點，它是一個過程，是進行時。甚至不要期待在可預見的未來，有一個所謂完成“轉型”的狀態。

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