文章來源：時間之痕

作者：胡國強?

2021年人口普查數據公布，人口拐點到來，即使在國家放出“放開三胎”政策的消息，人們依然感受到了人口紅利消退帶來的影響。各行各業的獲客成本將顯著增加，即使是站在潮流頂端的互聯網行業，早幾年就明顯感覺到了中國的互聯網用戶數量已經進入瓶頸期。一些企業紛紛出海，尋找印度洋上的暖流，享受來自異國他鄉的人口紅利。而一些走不出國門的企業，則將眼光放在了持續服務上。評價指標不斷做出調整，從用戶數，到活躍用戶，再到用戶消費時間，越來越重視對已有用戶的占用；服務模式不斷貼近存量用戶，從裂變，到社群，到私域流量，越來越重視“鍋里的”和“碗里的”差別。更多的行業也意識到了這個問題，陸續提出“陪伴式服務”的理念，力求在客戶“生命”中留下“難以忘懷”的時光。

(資料圖)

“我能想到最浪漫的事，就是與你一起慢慢變老。”10多年前，很多銀行剛開始建立大堂經理隊伍的時候，各種培訓的老師都在給大家闡述一個基本的道理“向廳堂要效益”。所謂廳堂，就是存量客戶。無奈當年任何一家銀行，都不在乎丟失客戶，因為獲客的速度太快，成本太低，客戶丟失、沉睡都是無足輕重的，“只要增量做得好，存量哪用天天倒”。可是“天要下雨，娘要嫁人”，疫情過后，私域流量、視頻、抖音、直播大熱，不正是銀行感受到了獲客壓力么？等銀行重新開始重視存量客戶的時候，互聯網已經把客戶們養出了小姐脾氣，哄著說太low，捧著說太高，摟著說太熱，跟著說太煩……銀行看著客戶表里的沉睡客戶，心里滿是“明明是兩個人的電影，卻只有一人看風景”的感覺。我想陪伴你，你要給我機會啊。

銀行作為賬戶型企業，秉承“客戶購買行為只是服務的開始”。陪伴式服務，是符合銀行經營特征的，是銀行重塑客戶生命周期管理絕佳機會。可是“情深不壽，慧極必傷。”，意思是用情過深就不能持久，太聰明了就會有害。銀行“慧極”很多年，如今卻成了最受傷的人，這一點基層感覺尤甚；如今銀行突然要對客戶“情深”，換來的是客戶一臉嫌棄，從“渣男”到“舔狗”，翻臉可以比翻書還快的么？

今天，我們來聊聊“如何通過陪伴式服務維護客戶生命周期”，幫助“捧著金飯碗奉旨要飯”的銀行業，重新在存量客戶中掘金。

一、兩個意義

要陪伴客戶終生，就要知道客戶的生命中那一段需要你，也就是我們要了解客戶的生命周期。要知道，客戶聲明周期這個詞包括兩層意思，互為支撐不可分割。

（一）“客戶”的周期

第一層意思是：一個人，成為企業的客戶，這個階段所經歷的周期，這種生命周期也稱為“客戶在企業存在的周期”。這也是通常一個企業關注的焦點。這種從企業自身、甚至是從產品出發的周期認識，并不能很好地對客戶的服務，但可以對客戶行為進行很好的維護。

1、周期

這種周期內容包括幾個階段：導入、成長、成熟、休眠、退出。從這個周期特征，大家很容易就看出了，這些內容基本就是依附于一個產品的，在互聯網行業，常用AARRR的增長黑客邏輯來管理這個周期。這些客戶階段，總的來說都不難理解，但特別需要說兩點：

（1）成長

客戶的成長是什么？這個往往很難理解，實際上是客戶從進門到企業可以轉化成收益之間的這段潛伏期。比如：招商銀行的定位是中高端客戶，基本目標在50萬元以上。但大家都有目共睹，招商銀行對年輕客戶群體的攻略也是十分到位的，從大學生階段就持續發力不斷進行文化結合，攬入為客戶，通過各種活動保持活躍。從廣義上，大學生辦了招商銀行儲蓄卡就算入了門，但直到獲得50萬金融資產放在招行，獲得招行真正付出成本的服務，這個階段可能需要幾年到十幾年時間，這就是成長期。

（2）退出

客戶生命周期發生終結，企業無法對客戶繼續服務，這個時候的客戶就叫退出，流失并不是退出。比如你是一個K12教育行業，當一個學生高中畢業完成了K12學業，不符合你這個教育行業的服務范圍了，就形成了自然退出。而流失，則是這個學生覺得你的教育機構培訓得不好，所以不再到你這個機構培訓了。對于銀行來說，不要以為銀行是管錢的，所以客戶的一輩子都歸你管，客戶就像德云社的岳云鵬“永遠不退出”。雖然總體方向上是對的，但實際上只是因為銀行的產品線很寬，所以總有服務得著客戶的機會。但這點是優勢也是劣勢。

2、閉環

當客戶生命周期中止（注意不是“終止”）的時候，比如流失，或者是退出，還是可以通過一定的機制再次將客戶導入服務體系。這種導入，要么是服務體系功能變化，要么是擴充服務內容。比如：前面說的K12教育機構，當學員覺得你培訓不好，結果你不做K12，改做藝術培訓了，這叫“服務體系功能變化”；學員高中畢業讀大學了，不用接受K12教育了，結果你針對大學生又開了考研輔導班，這叫“擴充服務內容”。當客戶再次被導入你的服務體系時，有一個好聽的名字叫“閉環”，又叫“套娃”。城市套路深，我要回農村。

（二）“生命”的周期

第二種生命周期，指的是客戶的生命中，有某一段周期是需要企業的，也就是成為了客戶“生命中的過客”。比如：前面說招行的例子，其實招行的目標是管你35-55歲這一段，但為了避免客戶35歲成為成功人士之后營銷的高成本，所以從20歲左右就開始介入客戶生命。這對于服務半徑短、戰略縱深淺的企業會成為瓶頸，而恰恰適合銀行這種“賬戶類企業”，因為銀行經營的特殊性，從廣義上可以陪客戶很長一段路。

1、人的一輩子

人的一輩子，有天然的可復制性，所在的城市、文化環境、職業特征、宗教信仰、民族習慣基本相同的情況下，人生中70%以上的生活路徑是可復制的，這種共性，就是客戶“生命的周期”。而對于銀行，因為管了客戶的錢，就具備了兩個對于陪伴客戶終生極有幫助的特征：一是，錢貫穿客戶的一輩子，錢陪伴客戶多久，銀行就可以陪伴客戶多久；二是，錢是客戶家庭中對于社會資源的調節劑，錢可以關聯多少客戶需求，就表示銀行可服務的寬度有多寬，當然銀行有沒有服務能力就是另一回事了，也是我們本文主要要解決的問題。

2、服務覆蓋率

愛爾蘭是全球唯一沒有離婚機構的國家，但他們的結婚是有期限的，而且根據期限結婚成本有很大不同。選擇結婚1年需要約合2.6萬人民幣的手續費，以及一本辭海一般厚的結婚證，上面注明了婚姻的所有權利、義務和責任，1年后如果續費成本依然很高。如果選擇結婚100年，只需要約合6元人民幣的手續費，結婚證只有一張薄薄的紙片，上面是婚姻登記機構的祝福。這就是“服務覆蓋率”，也就是一個企業能通過自己的服務陪伴客戶多久時間，占客戶完整生命時間的比例。與當前流行的客戶日均消費時間相比，服務覆蓋率更注重寬度，而消費時間注重深度。

3、天然沉睡和退出

當客戶到了生命周期的一個階段，客戶就會自覺發生天然沉睡或者退出。比如對招行來說，20歲到35歲這個階段，絕大部分年輕客戶是天然沉睡的；對B站來說，超過40歲的用戶，缺乏二次元情懷了，可能就要天然退出。但是沉睡的不能讓他們“睡死過去”，太年輕就退出的，要么讓他們晚點退出，要么讓他們退出之后進入可控制的新領域。“客戶生命周期管理”做的就是，要么讓生命更精彩提升生命的“質量”，要么讓生命更長久，增加生命的“數量”。

二、銀行的生命周期管理

我一直說，銀行的組織架構里，缺乏一個部門，來對客戶負責。而這個部門需要分成兩個子部門，分別是：單一客戶部和群體客戶部。單一客戶部研究對少數高端單一客戶的全盤服務策略，這些策略涉及的業務不分對私對公，因為單一客戶可以有個人身份也有代表自己企業職務的身份。群體客戶部則第一個需要研究的就是客戶的生命周期，對于各種特征的客戶群體，他們的生命周期可復制，可批量化服務。所以，銀行是最適合做客戶生命周期的企業，也最應該做。

（一）銀行的生命周期特征

銀行在管理客戶生命周期的時候具有什么樣的特征？我們仔細看看，至少有以下四點，有的是好處，有的是壞處。

1、生命線長

對于銀行來說，可以覆蓋的生命周期很長。一般來說，一個客戶從18歲開了人生中第一張卡，結果第二天卡丟了，到死這個客戶都是銀行的服務范圍，那么這算客戶的生命周期么？當然不算，這就是上面說的沉睡客戶“睡死過去”了。如果換成中高端客戶，是不是銀行的朋友們興趣就來了？畢竟陪你一輩子也要講究一個一見鐘情嘛。對于這樣的客戶，銀行就可以將服務覆蓋的生命線拉得很長。

2、產品面寬

銀行之所以能將服務覆蓋的生命線拉得這么長，最主要的原因是兩點，除去前面說的銀行管了客戶的核心社會資源“錢”之外，普遍銀行的業務種類都很多，產品面寬到總有一款適合你。所以，從2015年以來，很多銀行誤以為在渠道上增加產品功能，就能提升客戶忠誠度，把手機銀行做成支付寶就是成功。實際上，沒有任何一家銀行有能力再造一個支付寶。支付寶只是一個業務工具，而真正管了客戶的，是服務前端，比如淘寶、天貓這些就是服務前端。

3、耦合性差

銀行的手機銀行，和大部分辦理業務的渠道，都只是一個業務工具。業務工具的特征就是耦合度差，相互之間沒有太多關聯。在銀行的傳統經營中，是添入人的因素，用客戶經理的感情和專業來把各項業務穿起來，這有一個好聽的名字叫“顧問式服務”。耦合性差，并不利于客戶的生命周期管理，但做好客戶生命周期管理，可以強化各個產品和業務之間找到可以耦合的關鍵因子。比如：我們都知道VIP卡和存款有比較好的耦合性，因為存款多的客戶自然就成了VIP客戶；但VIP卡跟貸款的耦合性可能很多人就覺得不強了，實際上高額消費的貸款，依然是與VIP有很強關聯的，試想一下，貸款500萬買房的，家里一般還有一個500萬；貸款200萬買車的，家里一般還有一個200萬；貸款15萬買手表的，家里肯定還有不只一個15萬。銀行業務各個條線單獨拉直發展，就會造成低耦合，在傳統銀行有一個說法叫“部門墻”。

4、專業度高

對于客戶來說，要打理好人生的財富，是一個高度專業的事情，所以客戶把這件事交給銀行。可是，銀行對客戶的“財富”感興趣，對客戶的“人生”并不感興趣，這就要命了。在財富方面，銀行是非常專業，但是如果不與客戶的人生匹配，這種專業就是空中樓閣，如果再把專業變成一種銷售手段，就讓人厭惡了。專業用錯了地方，你越專業，客戶越提防你。客戶生命周期的專業要體現在哪里？體現在對客群的理解，每一個生命階段他們都會經歷什么，銀行又可以如何幫助他們？這也是為未來數字化的客戶需求預測打下基礎。比如：大城市里很多年輕人30歲以上才考慮結婚，小城市的年輕人25歲就可以結婚了，大城市的年輕人結婚可能只買一輛車，小城市的年輕人一定要買到房……。有了這些與“客戶生命”相關的理解，業務才找到了更廣闊的道路，才稱得上真正的專業。

（二）生命周期的關注點

銀行要做好客戶生命周期管理，有一個基本前提，就是要認識到“生命周期管理”是銀行“數字化轉型”最重要的應用方向之一，遠比強化觸達重要得多。以這個為前提，需要關注我們的生命周期管理的以下幾個因素。

1、標準

首先需要一個明確的定位，以此定位開展生命周期管理。這個定位包括兩個方面：一是，給你需要的客戶生命階段定下標準；二是，給你服務客戶的周期定下標準。

需要的客戶生命階段，指的是你需要哪個年齡段的客戶。接著說上面的招行客戶，成功人士的客戶定位，也就形成了基本的匹配標準：金融資產50萬以上。那么那怕你20歲就成了招行的客戶，不到金融資產50萬，也不符合招行的生命周期管理。這個時候，招行只會用成本最低的渠道服務你，你和互聯網企業免費服務獲得的“用戶”沒什么兩樣，你不是我需要的“客戶”。

服務客戶的周期，前面說過，指的是：導入、成長、成熟、休眠、退出。那么每一個都要有清晰定義，至于怎么定義，各家銀行可以有自己的標準。比如：什么是“導入”？有的銀行覺得開了卡就是導入，有的銀行覺得有100元就是導入，有的銀行覺得下載了手機銀行才是導入，有的銀行覺得完成了新手訓練才是導入。所以各家銀行都要對周期中每個階段進行清晰的定義，以用來幫助在階段中出現各種狀態的時候，采取什么樣的處理措施。這些處理措施，就是客戶生命周期管理的核心。

2、行為

了解客戶生命周期，就是為了了解這個客戶在生命周期的某個階段會產生什么樣的行為，哪些行為是有益的，哪些行為是有害的。對于有益的行為，要創造環境讓它可復制，對于有害的行為，要破壞條件讓它不可再現。當然，很多缺乏價值觀企業通過生命周期管理，也會故意放大客戶的有害行為，來獲取利益。我們舉個例子，比如：我們說校園貸，就是有害的，因為在校學生尤其是中學生到大學生，有消費欲望、但是沒有還款能力、又恰巧看到了貴得要死的愛瘋手機怎么辦？這就出現了決定行為的三要素，動機、能力和觸發條件。在所有的校園貸宣傳中，總是強化動機讓你隨處可見高價商品的宣傳宣揚消費主義，或是強化觸發條件讓你購物的時候很容易看到貸款宣傳和操作鏈接。同時，總是在不斷弱化能力不足帶來的后果。這就是校園貸害人的地方。所以，我們改變客戶行為的路徑也從這三個要素當中找方法。

3、動機

犯罪心理學上說，每個人的行為背后都有一個動機，這種動機受到一些直接或間接的因素影響，在這里對接馬斯諾需求理論，每一種動機，都是人的一種需求，越低級的需求越直接，越高級的需求越間接，而對應，越低級的需求越強烈。比如：同樣是5000元的需求，對于一個普通市民階層，可能是一個月的收入，這是生存需求，所以很強烈，動機也很強烈；對于比爾·蓋茨，可能彎腰撿都沒這個動力，因為對他來說，這5000元并不是滿足生存需求的底線，所以他就沒有這個動機。那么，銀行的業務從本質，無論是哪一件，都站不上馬斯洛需求金字塔的任何一層，也就是不是客戶的本源需求。

4、能力

你要做成一件事情的能力，更準確的說是“成本”，能力是成本的一部分。是當事情發生之前所需要具備的一切決定條件的總和。我們從簡單的能力層面，會知道體力是能力、腦力是能力，但是這種體力和腦力都是在付出了努力之后獲得的，之前的這些努力就是成本。所以，更廣義的，資源類也是成本，比如：時間、金錢、人脈，都是成本。最后，情緒也是成本，比如：習慣養長了要改變，有了社會地位很丟臉，這些都是成本。因為這些成本的存在，決定了客戶改變一種行為所需要付出的代價。比如：我們常說的交叉銷售，有一句話叫“持有產品數越多的客戶忠誠度越高”，實際上并不是這樣，銷售型產品越多并不能提升客戶的忠誠度，還會降低。只有渠道類和賬戶類產品持有越多才會忠誠度越高，因為渠道產品需要使用并形成習慣，一旦更換銀行，需要重新適應，這就是客戶的習慣成本。那為什么現在這一點不成立了？因為三方支付的存在，把客戶在銀行之間改換門庭的成本壓降到幾乎0，真正實現了客戶有權。

5、觸發條件

觸發條件，就是普通人常說的“機會”，用佛家的話說，就是因果里的“因”。比如：你要撿到別人的錢，就需要有人丟錢且恰好這個錢就掉在你面前。你要能剛好高考踩著一本線進清華（百年一遇的好運），就得這一年大家都不敢報考清華被你撿漏。我們常接到電話說“XX新區XX地段精裝修房XX平方米，只要XXX萬元，貸款七成機會難得哦。”我們第一個考慮的一定不是“七成和六成相差多少”而是“我缺的是貸款么？我缺的是首付。”

觸發條件很重要，但遠沒有前兩者重要。我們常說：“機會留給有準備的人”，所謂“有準備”就是指有欲望（動機）和有能力（能承擔成本）的人。而銀行的營銷往往在片面強調機會，而沒有再構建能力和動機上下足夠的功夫。這一部分內容，將構造后面內容的解決辦法。

（三）生命周期的正確節點

我們解決了客戶“生命的周期”，我們再回到“客戶的周期”上來看，我么發現，原來“客戶的周期”并不是“導入、成長、成熟、休眠、退出”這樣的線性結構，而是一個兩維度、十狀態的平面結構，如下圖所示。下面我就來分別解釋一下兩個維度的意義。

1、客戶維度

客戶在進入銀行服務體系之后，實際上只有四個客戶階段，分別是：新增、成長、成熟、退出。前面已經單獨介紹過成長與退出。

2、狀態維度

睡眠從客戶階段中拎出來，與留存、和流失構建了另一個維度，叫狀態維度。除了客戶退出階段，每個階段都存在留存、睡眠、流失三種狀態。

3、維度組合

新增、成長、成熟三個階段與留存、睡眠、流失三個狀態匹配出九種情形，加上客戶退出，一共十種情形。而對于一個企業，客戶的新增、成長和成熟階段都留存則是最好的情形，其他情形是需要努力避免或者通過工作進行糾偏的。

（四）前期準備

理論框架已經完成了，我們可以照著后面的步驟開展客戶的生命周期管理。開始之前，銀行的工作必然先要統一思想，這是所有工作成功的關鍵。也就是如果我們要完成“客戶生命周期管理”這個動作，需要先有“動機”。

1、目標

這個動機，就是我們開展這項工作的目標。簡單來說三句話：縱向，延伸長度；橫向，擴充寬度；垂直，提升忠誠。縱向，讓客戶在銀行體系中接受服務的時常越來越長，橫向我們可以給客戶提供的服務半徑和服務內容越來越寬，從心里上形成客戶對銀行的忠誠度越來越高。我說了產品的事兒么？我說了盈利的事兒么？我說了KPI的事兒么？都沒有，但是做好了生命周期管理，這些都會有。

2、統一渠道

第二件事，就是統一渠道。銀行的渠道很多，一直以來，從產品角度，每個渠道對于客戶活躍的定義是不一樣的，所以就造成了無法考量客戶生命周期。比如一個客戶是網銀活躍客戶，但未必是信用卡活躍客戶，更可能三四年都沒有用過一次ATM機了。當開始客戶生命周期管理，就需要把所有渠道統一起來，數據綜合，形成對客戶的準確認識。其中最難的是一種情形，就是客戶與員工的直接溝通，需要通過員工完善CRM內容來確認客戶狀態。統一渠道這個事情，就是在打通不同渠道的信息孤島，形成對客戶的完整數據描述。

3、理想路徑

然后是研究客群，對一類標簽的客群，找到“可覆蓋生命階段”的行為共性，目標是探究一條目標客戶群生命發展路徑中的行為軌跡，再通過銀行的設計和幫助使這份軌跡變得更加安定美滿。比如：醫生群體一直是銀行眼中的中高端客戶代表群體，但是學醫難、當醫生更難，其艱辛程度不下于銀行業。醫學本科畢業就比別的專業多一年，更多的人都要讀到碩士畢業，碩士又多讀一年，這就是最少8年。然后醫生又是一個吃經驗飯的行業，治愈人數、手術成功臺數等等都代表著醫生的能力，需要時間來沉淀。考資格、考證書、考職稱等等壓力又特別大，日常工作外自我學習耗時很大。所以醫生這個行業很少有很年輕就結婚的，在人生軌跡中30歲就結婚的非常少。此外，優秀的醫生與很多專業領域專家有著一樣的品質，不擅長打理財務，經常有大量資金閑置而不知道合理投資，不知道在適當的時機買房買車，不知道享受生活。這樣的生命軌跡還可以細化再細化，細化出與其他職業與眾不同的路徑。這個時候，銀行在補充進去更合理修改方案，并承擔其中的服務智能，就能構建出針對醫生的理想生活路徑。比如30歲之前，給醫生制定以買房買車為核心的日積月累資金規劃，到28歲組織大量醫院和銀行的大男大女們聯誼，一旦聯誼成功組了CP就開展各類假日活動帶他們去看房看車看裝修看家電，等喜結連理了再組織更大規模的旅游度假等等。這些都是行為，不用我說，銀行的朋友們都發現可以插入多少銀行業務。把這樣的理想路徑，構建成一整條的邏輯鏈路、服務方案、運營體系。這條體系有多少個階段，覆蓋了多少客戶生命中多少年，就有個大概清晰的認識。

4、設置錨點

然后給這個體系的各個階段設置錨點，這個錨點的作用有三個：一是，在邏輯上區分各個服務段之間的間隔，以便確定客戶是否跨階段；二是，在數據上設置可以觀測和收集客戶信息和運營指標的節點；三是，在工作上預留可以進行修正、調整以及注入資源進一步完善的空間。錨點把一個很長的生命周期，劃分成了不同階段的黑盒，然后可以進行逐個調整進行深度打造，而客戶數據將作為全局變量貫穿始終。

（五）數字化管理

面對對種多樣的人生選擇，面對銀行設置了很多錨點，這些錨點都在靜待客戶的激活以便開展工作。激活的方式有兩種：分為預測和預警。

1、預測

所謂“客戶沒有需求，則預測客戶的需求，客戶有需求，則滿足客戶的需求”。客戶生命周期中的相似行為，是預測客戶需求的根本。在其中留下的錨點就是根據預測進行的設置，這些錨點用來觀測已經預測會發生的行為，究竟什么時候開始。比如：我們都預測大多數醫生可能在30歲以后結婚，所以設置的錨點在30歲這個階段比較多，用來觀測具體到單一醫生客戶在30歲之后的哪一天，才考慮結婚。結果錨點觀察到，某個醫生在31歲，開始在婚戀網站注冊，并在注冊半年后充值3888元成為金領會員。銀行在接到這個支付行為的時候就知道，這個醫生已經開始著急自己的伴侶問題了。銀行就知道，要開始“結婚大作戰”階段的攻略了，然后通過運營手段，整體完成一套從新客戶、到成長客戶、到成熟客戶、再到退出客戶的運營歷程。生命周期管理，是預測的前提。

2、預警

第二件事叫預警，與生命周期中普遍行為不符合的行為，我們需要避免，觀測這種不符合的行為的過程叫預警。處理這種預警，就是銀行可介入的工作。當然這種不符合的行為，根據嚴重程度，在處理的方式上可能有所不同。比如：上面說的醫生，假如25歲就找到了女朋友，然后準備結婚了，那么能跟人家說“你先別結婚，還沒到30歲”么？當然不是，銀行這個時候的工作就是提前進入“結婚大作戰”這個階段。但是這個階段帶來的買房買車問題，可能還沒解決，那么對于30歲之前的“筑巢引鳳”工程還需要補課，這個時候就需要修正，從個人財富管理改進成家庭財富管理。預警的作用，就是開始一系列運營工作的標志。

（六）維護方式

我們做一個簡單的回顧：銀行這個時候手中有一個目標客戶群體的比較長的一條生命周期的行為鏈；并且根據銀行的服務能力和產品結構，將這個設計成了一條“理想路徑”；整個理想路徑中，有很多關鍵生命周期的“黑盒”；每個黑盒之間和黑盒的內部，有很多用于預測和預警的錨點。那么遇到具體的問題的時候，怎么開展工作，以維護客戶的生命周期呢？總體就是一句話：改變十個階段的行為特征。理想路徑整體符合十個階段的管理，每個黑盒也符合十個階段的管理。比如：上面說的醫生，從醫科大學畢業，就成為銀行客戶，這是“理想路徑的新客戶”；當這個客戶要結婚了，他就成了“結婚大作戰模塊”的新客戶。方法就是，通過改變客戶的動機、能力和觸發條件，完成對客戶行為的改變。

1、新客戶留存

新客戶進門，很多銀行對新客戶都有基本的標準認定。那么，新客戶進門滿足了這個標準，就認定為完成了留存。有一些標準比較簡單，需要開展的工作比較少，有一些相對復雜，要達成還是需要一些服務方法的。比如：某個銀行的標準是開戶即為新客戶，不銷戶就是留存。這個標準太容易達到了：動機：微信紅包收款超過1000元，需要綁個銀行卡。能力：有身份證。觸發條件：XX銀行的網點就在回家的路上。也有復雜的，比如：某個銀行的標準是安裝了手機銀行才是新客戶，這個標準相對復雜了很多，顯然客戶天生會排斥，就需要通過工作改進：動機：即使有了三方支付，也需要一個便捷的工具對銀行賬戶進行管理，大家覺得是不是比轉賬免費更講理？能力：這才是最難的地方，其實對于銀行最好的路徑是優化手機銀行，做好功能引導，點任何一個功能，都能有操作引導完成每一步，而實際上，銀行是靠基層服務人員，手把手教會客戶辦理轉賬這種95%以上概率的功能來完善能力的。觸發條件：掃碼，碼就在墻上呢。我們再說一個生命周期黑盒的例子，比如：上面說的一個醫生到30歲要找女朋友要結婚，這個時候定下的新客戶標準是，進入銀行優質男女AA群，群的定義是銀行組織群內優質男女4人或6人一起出去AA吃飯，一個帶著相親意識的美食群，這個群作為一系列服務和社群化私域流量的基礎。動機：相親這個事情，是人的本源需求，就是最硬的動機。能力，形象好氣質佳，有能力有內涵，都抵不過“各花入各眼”，加進群來只要有時間，或者能擠出時間局好了。觸發條件：這個就會多種多樣，銀行可以讓員工和醫生交朋友，平常接觸的時候加群；也可以在醫生追求你銀行的柜員MM未果之后，讓他加群“大姐給你介紹別的姑娘”；也可以通過與醫生的媽媽接觸，把群二維碼交給他媽，他媽媽比他還急呢。

2、新客戶睡眠

新客戶進門之后，在極短周期內立即失去活性，進入睡眠狀態。客戶睡眠也有基本定義，因銀行不同而不同，那么使客戶走出睡眠狀態的工作也就有所差異。比如：某銀行定義客戶開辦手機銀行之后，需要完成手機銀行的新手訓練，一共12個步驟，分12天完成，某客戶做到第三天，客戶就沒有打開手機銀行了。一般我們怎么運營？動機：可能客戶在別的地方需要錢，需要學會轉賬功能。能力：這個功能恰巧是新手訓練第4步可以學會的。然后銀行創造觸發條件：手機銀行推送信息“你已收到工資，怎么轉給老婆呢？”點開直接引導到第4步新手訓練。換個黑盒再來想想，繼續上面的例子：醫生進了群，但是一直沒有參加群里組織的AA聚餐活動，這就算沉睡了。怎么辦？動機：強化動機，悄悄告訴這位醫生，這個群實際上都知道是個相親群，已經成了多少對，強化醫生的求偶動力。能力：遇到的障礙是醫生老是加班，抽不出時間，那就讓醫生找一個合適的時間，社群幫忙組織活動。觸發條件：醫生的排班表，以及群里某個女士的擇偶目標就是一位醫生。

3、新客戶流失

新客戶短時間直接離開服務體系，考核手機銀行的，發現客戶把手機銀行刪了；拉客戶進群的，發現客戶退了群。關于客戶用腳投票這種事，銀行從來都不陌生，處理能力也很強，只是有很多時候不在意客戶的流失而已。最常見的做法，就是客戶回訪，當然這個要考慮成本。回訪要了解的東西仍然是三要素：動機：醫生哥哥需要考職稱，暫時顧不上找對象，你可以給他找一個女朋友陪他一起考職稱，也可以把這事兒“不經意”透露給他媽，讓他媽“說服”他，強化他的焦慮。能力：醫生哥哥退了群，是因為群里漂亮女孩子是挺多，但缺少有共同語言的，覺得浪費時間，所以社群需要再考慮將文化修養作為一個重要的客戶區分手段，進行有效匹配。觸發條件：本來就沒動力、沒時間，上會不小心看到某女在群里說“看上醫生，就是因為賺錢多還沒時間，我可以各種玩，沒人管我。”立馬退群，要避免這種觸發條件，好吧，所以按文化修養區分客戶，還是很有必要。

從新客戶角度，強化客戶行為動機是最重要的事情，你必須告訴客戶你為什么到銀行來，為什么需要我們。

4、成長客戶留存

成長客戶是在銀行服務體系中不受重視的一部分，成長客戶的留存目標，基本就是保持活躍。比如：某銀行的手機銀行活躍目標是連續三個月每月至少有一筆交易。為了達成這個目標：動機：與其關注客戶需要做什么交易，不如關注客戶要做什么事情。某個客戶固定每個月需要還其他銀行的貸款，那么從工資賬戶轉賬去貸款銀行就是他的基本交易。某個客戶是月光族，用你行里的信用卡，每個月按時還款，就是最好的交易。能力：你要轉賬還貸款，就得會使用手機銀行，最好懂得設置定期資金劃撥。你要月光，只要有還款能力。觸發條件：要讓客戶在成長階段留存，就要有事沒事兒讓客戶想到銀行的存在，最有效的做法就是切入生態。你去吃飯，發現信用卡可以打折；你去充值發現這個銀行可以抽獎；你去逛街，發現這條街都是銀行的合作伙伴。

5、成長客戶睡眠

客戶度過了新手期，但是在一段時間的活躍之后，就進入了睡眠是怎么辦。通常我們都認為，客戶失去動機，就進入了睡眠。比如：那個貸款的客戶還款完了，就不需要每個月轉賬了；那個月光的客戶，發現不能在這么過了，所以降低消費了。這種失去動機，其實是對所有銀行失去動機，也只是失去了這一個動機，對于銀行的業務寬度，還有可能有其他的動機，只是其他動機并不強烈。比如這個客戶還有國外親戚不定期寄錢來，要兌換外幣成人民幣。這里有一個要點，叫“用能力補動機”。就是通過提升客戶能力，增加其使用成本，讓他很難使用其他銀行的產品。比如：你一直用我銀行的手機銀行轉賬還貸款，偶爾用手機銀行結匯，當你不用轉賬還款的時候，已經習慣用我銀行的手機銀行結匯了，就不會想著再學別的銀行怎么用手機銀行結匯。這就是渠道產品的價值，渠道越好用，給客戶的賦能越強。能力越強，就越能抵抗動機。觸發條件呢？結匯唄。只要你需要結匯，自然就想到了我銀行。

6、成長客戶流失

你要不在客戶睡眠之前，用能力補動機，那么很可能在客戶動機消磨掉之后，進入睡眠，睡眠過久能力也消磨掉了，就形成了成長期客戶流失。到了這個地步，可謂山窮水盡，唯一的辦法就是“找觸點”。聊到觸點，就聊到了很多銀行人的心坎里，觸點就是打電話唄，在強化“觸達”的銀行營銷體系，幾乎就是銀行工作的全部了。但對我來說，是山窮水盡的“死馬當活馬醫”，我們所有的努力和工作，就是為了避免淪落到這個下場。觸達也就是死皮賴臉找個觸發條件：你只好給人家打電話“喂，在么？你別刪我啊，你告訴我哪里不好，我改。”知道的是刪了手機銀行，不知道的還以為倆人分手呢。你要再做個客戶信息推送，特別難，為啥？因為手機銀行都刪了，靠啥推送？

成長客戶之所以“成長”，就是因為在這個沒有從他們獲取利益的時間里，要讓客戶不斷成長能力，這種能力的成長成為他們最大的成本，是客戶的流失或者退出成本。同理，上面那個醫生的例子，如果他在這個社群交了很多朋友，閑暇時光都喜歡與這里的朋友一起去吃飯，那么即使沒有交到女朋友，也是形成了他的社交成本，畢竟重新認識朋友也需要時間。

7、成熟客戶留存

客戶成熟了，就可以收割……，不是，就可以收益了。客戶成熟的標志，就是從培養期進入收益期，韭菜熟了，可以割了。相對于其他行業的收益方式是直接要求客戶付費購買，銀行的收益方式就明顯要多很多，而且可以更隱蔽，甚至看起來不像是銀行的收益而是給客戶帶來收益。比如：存款。像前面說的招行，當客戶有了50萬以上金融該資產，才算正式成為銀行的成熟客戶，值得銀行付出高出水準線的服務成本。成熟客戶怎么留存：動機：這個時候，無論客戶原本與銀行接觸的動機是什么，他對于金融的潛在需求也已經被銀行摸透了，或者被銀行流程激發出來了。對于客戶來說，“在哪家銀行辦不是辦”，畢竟銀行的同質化程度太高。對銀行來說，就得想辦法“只能在我這兒辦”。所以，動機有，不強烈。能力：在銀行有良好能力的客戶，通常成本都大，可以很熟悉網銀的操作，可以很信任銀行的員工，可以很依賴銀行的專業，這些都是在面臨銀行選擇的時候，必須選某個銀行的決定因素。觸發條件：有能力打底子的銀行，完全不需要觸發條件，因為客戶在金融服務觸發之前，已經把這個銀行作為首辦銀行。換到醫生的黑盒故事就是，你結婚的對象都是銀行給你介紹的，兩口子下半輩子的工資還不得放在銀行牢牢的？成熟客戶留存其實是大概率的，轉化收益方法多種多樣，咱們雜志每本95%的篇幅都在轉介紹這個。這時候只要記住兩個字“戒貪”而已。

8、成熟客戶睡眠

一個對銀行很熟悉，并且具有很強能力的客戶，一旦陷入沉睡，就是一個很恐怖的事情。一面代表銀行之前付出的努力可能得不到回報，另一面也是銀行能發現問題解決問題的最后機會。成熟客戶睡眠最大的問題是“動機弱化”，可在這個階段往往“能力足夠”無法再提升客戶的成本。所以成熟客戶睡眠面臨的局面有兩條路：一是重新找到動機，引導客戶進入其他服務體系，然后從新客戶重新成長；二是坐看成熟客戶流失。比如：一個客戶從年輕20歲就在某銀行開戶，一直到35歲成為銀行的VIP客戶，到了45歲突然不跟銀行聯系了，賬上資金也正在轉到其他銀行。這就是典型的成熟客戶睡眠，如果你繼續進行收益性客戶挖掘，不但不能的到客戶的回頭，反而會讓客戶厭惡，“你永遠叫不醒一個裝睡的人”。在嘗試了多種觸達類激活手段之后，很有可能沒有效果，那么更高成本的人工觸達就十分必要。動機：上面那個45歲離開的客戶，可能是看到了其他銀行的“銀發銀行”養老服務體系很好，提前轉錢過去申請VIP。那這個時候，這個銀行就要掂量自己銀行有沒有這個“銀發銀行”的服務體系，是不是能與對方銀行有競爭力，如果比不上，那就表示自己對于“銀發”客戶的生命階段已經覆蓋不到了，就接受客戶沉睡，以及未來可能的流失。如果能比上，就給客戶一個觸發條件，引導客戶提前體驗“銀發銀行”的服務體系，引導進入下一個生命周期，成為“歡樂夕陽紅”服務模塊的新客戶，回到“新客戶留存”這個階段從新開始。

9、成熟客戶流失

沉睡過后就是流失，還有極少數可能跳過沉睡直接流失。到流失的地步一般是兩種可能：一是在沉睡期間不能響應消退的動機，二是在沉睡期間執意強行挖掘客戶價值，引起服務反彈，這種情形最嚴重的會引起直接跳過沉睡而流失。流失了怎么辦？涼拌，流失是所有負面操作的結果，到了這一步叫“積重難返”。一旦有較大面積的成熟客戶流失，那么就要考慮重構服務體系，重新設計“理想路徑”了。這個單一客戶離開就永遠不會回頭。

10、客戶退出

超出銀行生命周期管理覆蓋范圍的，叫客戶退出。比如：上面說的某銀行服務客戶的生命周期就在50歲，那么45歲之前客戶離開叫流失，到了50歲離開叫退出。招商銀行制定50萬元金融資產的客戶進入客戶聲明周期覆蓋范圍，那么轉到其他銀行20萬元叫流失；花掉20萬元再也賺不回來，這叫退出。退出沒有什么不好。退出只有一個狀態，也只有一個工作要做，就是退出反饋。退出反饋要做幾件事：一是了解客戶對已覆蓋的生命周期的服務體驗，用以對服務流程進行修正；二是了解客戶退出之后的下一個生命周期的動機是什么，用以考慮銀行是否進行服務能力擴充以覆蓋這個動機；三是如果銀行自己沒有服務能力完成這個動機，是否有合適的合作伙伴能繼續服務。比如：上面“銀發銀行”的例子，當一個客戶在原銀行的服務體系中到了50歲，即將退出這個銀行的服務體系，那么這個銀行可以跟“銀發銀行”合作，將50歲以上的客戶轉介給他們，轉介條件可以相互磋商，目的是為了延伸服務。從更廣義上行來說，前者銀行是在用“銀發銀行”的產品來服務自己的客戶。這需要的是格局和胸懷。

（七）合理評價

生命周期管理對銀行來說是一個新事物，每有新事物誕生，哪怕做得再好，最后都會有一種失敗叫做“評價失敗”，就是用老的評價標準來評價一個新的事物。所以，新事物必然要伴隨著新的評價體系。生命周期管理的評價體系設計可以很豐富和繁雜，但根本上有三個標準是必須納入進去的。

1、生命周期覆蓋率

生命周期覆蓋率，指你整個生命周期服務的“理想路徑”可以覆蓋一個人生命中的多少年。這個評價標準很簡單，覆蓋得越長當然越好。當然覆蓋越長，銀行所提供的成本也越大，收益時間也越長。

2、生命周期活躍度

生命周期活躍度指客戶在生命周期中參與銀行服務體系的頻度，這是一個針對單一客戶的相對指標。“理想路徑”中設計的服務鏈路，在經過一段時間的運營之后，就回對每個模塊都有一個參與度的平均水平，用單一客戶的指標與平均水平做對比，可以評價每一個服務模塊的設計和運營能力，并進行修正和強化。

3、生命周期顆粒度

整個生命周期的“理想路徑”中每個服務模塊黑盒的大小和精細程度。顆粒度的大小和數量，能夠正確評價“理想路徑”的設計和改造是否合理，以及設計之初和運營過程中對目標客戶的理解和認識是否到位。

陪伴客戶，成為客戶身邊最親密的伙伴、朋友、管家，是銀行發展的最高境界，也是將銀行從短期追業績沖指標的困境中擺脫出來的有效辦法，更是讓基層與客戶建立親密關系的有效路徑，讓銀行整體能夠長期可持續發展的必由之路。數字化手段能夠提供極大的幫助，但無法渠道服務中的理解和人性，這才是陪伴式服務的根本價值。

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