原標(biāo)題：【觀點(diǎn)】一味突破邊界的滴滴美團(tuán)，正在不斷打碎來之不易的品牌認(rèn)知

題圖來自：視覺中國

2018年以來，TMD的事故就沒斷。

新華網(wǎng)用“今日頭條的幡然醒悟值得肯定”對(duì)今日頭條做了概括性總結(jié)，可關(guān)于美團(tuán)和滴滴的爭(zhēng)議還沒有答案。

尤其是美團(tuán)打車、滴滴外賣的上線，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者關(guān)于邊界的信條被打破，有的拍手叫好，有的忙著“割韭菜”。

“一切皆有可能”，滴滴程維在被問到滴滴出行是否會(huì)在生活服務(wù)相關(guān)場(chǎng)景做新的嘗試時(shí)如是表示，但更多的旁觀者卻是疑問和顧慮。

比如，近日在GIEC2018全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)大會(huì)上，被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一人”的君智咨詢董事長(zhǎng)謝偉山就對(duì)美團(tuán)&滴滴做出了善意的提醒：“早在2016年4月的GMIC大會(huì)上，我就警醒過百度外賣……如今，美團(tuán)和滴滴也陷入了戰(zhàn)略迷航，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也要吻合競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，美團(tuán)打車和滴滴外賣不會(huì)有未來。”

大家是真的不懂滴滴美團(tuán)，還是他們真上錯(cuò)了道？

大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間業(yè)務(wù)重合本已司空見慣，但這次滴滴美團(tuán)卻表現(xiàn)得極不淡定，尤其是滴滴：

1、從時(shí)間先后看，滴滴外賣的上線，是對(duì)美團(tuán)打車上線的倉促回應(yīng)。

2017年2月14日，美團(tuán)打車就在南京市試點(diǎn)上線運(yùn)行打車業(yè)務(wù) ；2018年3月21日，美團(tuán)打車正式登陸上海，同日拿下杭州運(yùn)營資質(zhì)，開始全國化布局；據(jù)媒體報(bào)道，在上海，美團(tuán)打車上線前三天，就分別拿到15萬、20萬和30萬單，一周內(nèi)總共服務(wù)乘客220萬人次，一舉打掉滴滴打車1/3的市場(chǎng)份額。美團(tuán)直接將火燒到對(duì)方后院，滴滴才開始有所動(dòng)作，4月9日，滴滴外賣才正式在無錫上線，靠單日近千萬元的補(bǔ)貼拉攏人氣。

“對(duì)手到你院子里放把火，你也跑到對(duì)方院子里放火”。盡管這和當(dāng)年微軟意識(shí)到谷歌發(fā)展起來之后，開始做搜索引擎的道理如出一轍，但從時(shí)間點(diǎn)上看，滴滴多少顯得有些被動(dòng)。

2、滴滴的被動(dòng)是因?yàn)橛脩魣?chǎng)景被美團(tuán)截胡

滴滴、美團(tuán)本相安無事，但王興卻“不務(wù)正業(yè)”，他不像餓了么那樣給自己貼上外賣平臺(tái)的標(biāo)簽，也不像滴滴那樣以出行平臺(tái)來定義自己。在他的邏輯里，所有線下以位置為基礎(chǔ)的服務(wù)，美團(tuán)都可以做，甚至還提出“無邊界”的概念。

但在這次較量中，之所以滴滴更為被動(dòng)是因?yàn)榈蔚蔚某鲂袌?chǎng)景正在被美團(tuán)的線下服務(wù)場(chǎng)景截胡。也就是，從消費(fèi)者的決策鏈條看，滴滴站在消費(fèi)場(chǎng)景的中間過程上，而美團(tuán)站在終端消費(fèi)的場(chǎng)景上。

簡(jiǎn)單的說，我們出去吃飯，看電影或旅游，才是目的，打車只是過程。

所以，滴滴外賣的上線正是因?yàn)閷?duì)手?jǐn)D進(jìn)了自己的核心地帶---最核心的用戶群和最有優(yōu)勢(shì)的場(chǎng)景。

3、滴滴美團(tuán)的跨界打劫，除了要做一個(gè)掩蓋自己核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力的幌子，更重要的是自己的核心業(yè)務(wù)并無堅(jiān)實(shí)壁壘

自2010年成立，美團(tuán)經(jīng)歷了“千團(tuán)大戰(zhàn)”，擊退了百度糯米，遏制住了攜程。而滴滴隨著后續(xù)的融資陸續(xù)到賬，也積累了逾120億美元的現(xiàn)金。但他們依舊沒有上市，原因不言自明，網(wǎng)約車和外賣行業(yè)的格局已定，在細(xì)分行業(yè)內(nèi)留給它們的增長(zhǎng)空間已經(jīng)不多，滴滴占領(lǐng)了90%以上的市場(chǎng)，觸到了網(wǎng)約車市場(chǎng)的天花板。而美團(tuán)外賣也干不掉餓了么，只好將視野擴(kuò)展到相近的領(lǐng)域。

但他們之所以選擇在打車和外賣上下手，是因?yàn)榫W(wǎng)約車行業(yè)和外賣行業(yè)的技術(shù)壁壘并不深。打車軟件的開發(fā)成本、技術(shù)含量并不高，外賣行業(yè)基本適用，而且兩者的算法具有同質(zhì)性，可以互相遷移，并不存在天然的技術(shù)壁壘。

不過，響鈴最大的擔(dān)憂在于，這樣肆無忌憚的多元化布局到底是在強(qiáng)化品牌還是在傷害品牌？

當(dāng)前，品牌已經(jīng)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本單位，諸多滴滴美團(tuán)這樣體量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方向上的迷失。

在一次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略董事長(zhǎng)論壇上，上海交大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中心講師、君智咨詢執(zhí)行總裁姚榮君強(qiáng)調(diào)：“渠道、產(chǎn)品、價(jià)格戰(zhàn)，都不可能構(gòu)筑真正的競(jìng)爭(zhēng)防線。任何外在的差異，都很容易被被抄襲、模仿、借鑒。只有一個(gè)差異化是很難趕上的，那就是你的品牌在消費(fèi)者心智中的差異，因?yàn)橛行闹窍埠玫谝�、心智很難改變等規(guī)律存在。但美團(tuán)打車及滴滴外賣的上線卻會(huì)不斷打碎他們?cè)�本在消費(fèi)者心中好不容易建立起來的差異化認(rèn)知 。

巴菲特曾說，“我們一定要抓住不變的東西”，也就是“企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否掌握消費(fèi)者的心理，只有掌控了消費(fèi)者的心理，才能控制市場(chǎng)�！�

但滴滴外賣、美團(tuán)打車這樣的玩法并不是在用品牌去夯實(shí)消費(fèi)者認(rèn)知，而是在消費(fèi)原來積累的品牌認(rèn)知，并對(duì)品牌造成極大的傷害。理由有二：

1、消費(fèi)者的認(rèn)知成本已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的最高成本

這不僅是因?yàn)槿藗円�克服長(zhǎng)久以來的選擇慣性和經(jīng)驗(yàn)主義，建立新認(rèn)知，培養(yǎng)新習(xí)慣十分不易，更是因?yàn)槠髽I(yè)建立的認(rèn)知和消費(fèi)者的認(rèn)知有著巨大的差距。貝恩資本總裁曾說：“80%的CEO認(rèn)為他們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是差異化的，但只有8%的消費(fèi)者同意�！�

企業(yè)方只有在時(shí)間窗口期搶占消費(fèi)者心智，“一詞占領(lǐng)心智“，才可能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)權(quán)。例如，在汽車領(lǐng)域，成功的品牌都有一個(gè)獨(dú)特的標(biāo)簽——奔馳是尊貴，寶馬是駕駛，奧迪是公務(wù)，沃爾沃是安全，特斯拉是電動(dòng)，法拉利是速度，Jeep是越野，其他對(duì)手很難搶走這些專屬名詞。

謝偉山一再強(qiáng)調(diào)：企業(yè)要到消費(fèi)者靈魂深處去“鬧革命”，在消費(fèi)者的心中擁有一個(gè)相對(duì)永恒的差異化。

如今，美團(tuán)、滴滴卻用的是價(jià)格戰(zhàn)。殊不知價(jià)格戰(zhàn)只能拉來用戶嘗試，卻不能留住用戶。

正如人民日?qǐng)?bào)談美團(tuán)懟滴滴說到，網(wǎng)約車搶市場(chǎng)不能只靠燒錢，“燒錢戰(zhàn)術(shù)越來越呈現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)，這已成為行業(yè)共識(shí)�！逼湓�因在于，消費(fèi)者在做消費(fèi)選擇時(shí)，除了要算一筆經(jīng)濟(jì)賬，更要算一筆綜合賬，比如：人身與財(cái)產(chǎn)安全、隱私保護(hù)、支付風(fēng)險(xiǎn)等。也就是在消費(fèi)升級(jí)面前，綜合賬比經(jīng)濟(jì)賬更重要，這方面才是企業(yè)應(yīng)該付諸心血的用武之地，才是真正的競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海。

甚至還有人評(píng)論說，在外賣領(lǐng)域，滴滴外賣極有可能重走百度外賣的路，拖累滴滴的營收和未來戰(zhàn)略。

2、品牌核心業(yè)務(wù)與多元業(yè)務(wù)必然引發(fā)“蹺蹺板”效應(yīng)

謝偉山在大會(huì)上還打了個(gè)比方，說消費(fèi)者的心智中有一個(gè)翹翹板，上帝給了你一扇窗，就會(huì)幫你關(guān)上一扇門，給了你一扇門，就會(huì)關(guān)上一扇窗。也就是核心主營業(yè)務(wù)與多元化業(yè)務(wù)被分置于蹺蹺板兩端，當(dāng)一種上來時(shí)，另一種就要下去。

對(duì)于滴滴外賣這樣的業(yè)務(wù)來說更甚。

首先，標(biāo)簽越重，用戶心智“錨定”越重，多元化業(yè)務(wù)對(duì)品牌的傷害越大。

按照君智競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，一個(gè)品牌在消費(fèi)者的心智中永遠(yuǎn)是一個(gè)非常單一且聚焦的字眼，它不會(huì)有太多復(fù)雜的代表。以滴滴為例，滴滴與出行這個(gè)概念已“錨定“，其外賣業(yè)務(wù)做得越大，滴滴出行的品牌印象就會(huì)越來越模糊。目前滴滴所有營收基本都來自出行業(yè)務(wù)，一旦外賣業(yè)務(wù)做大了，以后到底該叫外賣公司還是出行公司？

其次，擴(kuò)張后的業(yè)務(wù)越成功，品牌被稀釋得越快。

目前，美團(tuán)的盤子很大，但主力業(yè)務(wù)一個(gè)現(xiàn)金牛都沒有，甚至多數(shù)人不知道美團(tuán)的主營業(yè)務(wù)到底是團(tuán)購還是外賣，美團(tuán)的品牌力正在被多項(xiàng)業(yè)務(wù)不斷攤薄。滴滴程維也在接受《財(cái)經(jīng)》雜志主筆宋瑋采訪時(shí)說：“成為多元化公司就是戰(zhàn)略失敗”。外賣的低毛利以及與滴滴的互補(bǔ)性極低，注定會(huì)拖累滴滴的業(yè)績(jī)，盈利時(shí)間表也要后延。

打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确�，品牌本是“明星”，多元化的擴(kuò)張卻將品牌做成了“路人”。

在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略董事長(zhǎng)論壇上，姚榮君分享了君智競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家團(tuán)隊(duì)總結(jié)出的差異化贏得競(jìng)爭(zhēng)四步法，包括在心智中界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、探尋差異化的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)、料敵在先壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及圍繞差異化構(gòu)筑護(hù)城河。

在談到關(guān)于如何界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)時(shí)，他強(qiáng)調(diào)，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)中固有的弱點(diǎn)才是正確的打法，而不是只盯著對(duì)手的弱點(diǎn)。

以兩輪電動(dòng)車市場(chǎng)為例，君智服務(wù)的雅迪要打敗當(dāng)時(shí)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不是要盯著其各種不足，而是要盯著其最大優(yōu)勢(shì)——價(jià)格低，再看到價(jià)格低背會(huì)的弱點(diǎn)——給人低端的感覺。

當(dāng)時(shí)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖在銷量上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致其品牌、企業(yè)運(yùn)營從內(nèi)到外都只能適應(yīng)低價(jià)策略，如果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向高端，會(huì)面臨消費(fèi)者認(rèn)知、產(chǎn)品、門店形象、價(jià)格、內(nèi)部組織運(yùn)營、外部供應(yīng)配套體系的多重不適應(yīng)，應(yīng)對(duì)策略短期內(nèi)必然難以落地。所以雅迪提出“更高端的電動(dòng)車”的這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并在傳播推廣、產(chǎn)品升級(jí)、終端升級(jí)等方面做運(yùn)營配稱，比如砍掉了大多數(shù)低價(jià)車，SKU從3萬個(gè)銳減到數(shù)百個(gè)等。

回到本文所談的滴滴美團(tuán)大戰(zhàn)。據(jù)悉，盡管滴滴獨(dú)霸打車市場(chǎng)，因?yàn)檫^早追求盈利導(dǎo)致其部分司機(jī)和乘客對(duì)其服務(wù)品質(zhì)存在擔(dān)憂，存在一些打車難、車費(fèi)貴、司機(jī)服務(wù)差、地圖繞遠(yuǎn)、大數(shù)據(jù)殺熟等負(fù)面情緒，但這并不是滴滴“強(qiáng)勢(shì)背后的弱勢(shì)”，因?yàn)楫?dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)時(shí)，滴滴很容易“修復(fù)”及優(yōu)化服務(wù)，稍微給點(diǎn)甜頭就能使得原有顧客回頭。美團(tuán)打車靠?jī)r(jià)格補(bǔ)貼終究只是一時(shí)半會(huì)贏得流量，但贏不了人心。

記得響鈴曾以樂視、小米為例提問謝偉山，他的回答是“業(yè)務(wù)可以多元化，但品牌不能多元化”，后來我們看到，小米意識(shí)到問題后推出米家等多品牌，而樂視倒了……但滴滴做外賣、美團(tuán)做打車卻還沒意識(shí)到這個(gè)問題。

總之，正如競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略里說到的，只有真正構(gòu)建品牌差異化認(rèn)知才能幫助企業(yè)自己贏得競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)滴滴最需要做的是強(qiáng)化品牌的差異化認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，而不是繼續(xù)“攤品牌大餅“。