文章來源丨零售新邏輯

作者丨秦季章

樹干是樹的主體，大樹以樹干為支撐。服務猶如樹干，支撐起零售銀行之樹。所謂服務，是銀行整合各種資源，通過各支隊伍，借助各種渠道，將各種產(chǎn)品提供給客戶的過程。廣義看，銀行屬于服務業(yè)，所有經(jīng)營管理行為都可稱之為服務。狹義看，服務是指面向客戶的信息交流及產(chǎn)品交付行為，涉及服務渠道、服務隊伍、服務管理以及產(chǎn)品與增值服務等諸多要素。這些要素既與服務相關(guān)，又與營銷相關(guān)，這里探討服務，針對的是其中關(guān)系客戶體驗的部分；產(chǎn)品與增值服務更多偏重營銷性質(zhì)，故不納入探討之列。這樣，零售轉(zhuǎn)型抓服務，應重點圍繞服務渠道、服務隊伍及服務管理三要素。

【資料圖】

零售轉(zhuǎn)型應當以服務為上。所謂服務為上，就是強調(diào)要在零售轉(zhuǎn)型中將提升服務水平作為長久之計。中小銀行的零售客戶多為多年的老客戶，不少還是信用社時期開拓的客戶，客戶忠誠度比較高，對銀行服務比較滿意。從這個意義上說，中小銀行的零售客戶服務水平起點并不差。但是，隨著零售轉(zhuǎn)型后客群的增加特別是高端客群的增加以及財富管理體系的建立，中小銀行的客戶服務面臨諸多挑戰(zhàn)，需要通過有效管理，夯實服務基礎(chǔ)，形成服務口碑。

為什么零售轉(zhuǎn)型

需要立足長遠特別重視抓好服務呢？?

銀行的客戶普遍關(guān)心銀行能夠給其帶來的利益，雖然敏感程度略有差異。譬如，都希望存款利息和理財?shù)氖找娓咭稽c，貸款定價低一點，各種優(yōu)惠和禮品多一點。面對客戶的逐利性，銀行或多或少都要讓利給客戶，銀行同業(yè)之間這方面的同質(zhì)化競爭不可避免。

實踐表明，服務優(yōu)質(zhì)的銀行在價格戰(zhàn)中可以享受到溢價，即收益率低于同業(yè)的財富管理產(chǎn)品或者利率高于同業(yè)的個貸或信用卡產(chǎn)品，同樣能夠?qū)崿F(xiàn)銷售并享有較高的市場份額。如此，這些銀行就可獲得高出同業(yè)的收益，提高盈利能力。

優(yōu)質(zhì)服務之所以能夠產(chǎn)生溢價，就在于優(yōu)質(zhì)服務本身對于客戶的價值。銀行主要由客戶經(jīng)理提供優(yōu)質(zhì)服務，離不開通過熱情周到貼心的各種服務，給客戶好的體驗和感受；送給客戶滿意的禮品，或者安排客戶參加各種優(yōu)惠活動；幫助客戶解決問題，包括銀行業(yè)務之外的問題。這些服務不僅給客戶帶來實在的利益，而且給客戶帶來心理的滿足與愉悅感，并與客戶建立“人情”關(guān)系。中國是一個“人情”社會，對金錢利益諱莫如深，且注重禮尚往來。因此，銀行客戶經(jīng)理在服務客戶過程中與客戶發(fā)展出來的“人情”，促使客戶能夠接受收益率較低的財富管理產(chǎn)品或者利率較高的貸款產(chǎn)品。

優(yōu)質(zhì)服務的溢價也是有限度的，超過了一定的限度，“人情”抵不過利益。以理財產(chǎn)品為例，有享受服務溢價的銀行進行過這樣一個測試：在手機銀行上將幾支理財產(chǎn)品的收益率逐次減少5BP，觀察其銷量，最后發(fā)現(xiàn)銷量下滑的拐點出現(xiàn)在下調(diào)25BP之后，由此得出結(jié)論，優(yōu)質(zhì)服務溢價在20BP以內(nèi)，即當本行理財產(chǎn)品收益率比同業(yè)低20BP，其銷量能夠維持在較為正常的水平，對其銷量、競爭力、市場份額不會有明顯的難以承受的影響。

按照服務溢價為20BP測算，一個理財1000億的銀行，通過改善服務獲得服務溢價，即可以增加2億的利潤；如果超過萬億，則可多盈利數(shù)十億，這即使對大銀行來說也是相當可觀的。由此可見，優(yōu)質(zhì)服務不僅僅有利于銀行獲取和留住客戶，還能給銀行直接帶來盈利，銀行零售轉(zhuǎn)型以服務為上理所當然。

零售轉(zhuǎn)型初期，中小銀行獲取和經(jīng)營客戶尤其是中高端客戶，不得不依靠高收益產(chǎn)品。以招行為例，2005年開始零售轉(zhuǎn)型，利用理財產(chǎn)品獲取金葵花客戶（AUM50萬以上），當時同業(yè)幾乎都沒有發(fā)行理財產(chǎn)品，招行的理財產(chǎn)品實際上與存款競爭，收益率優(yōu)勢自然十分明顯，因此獲得了大量的中高端客戶。2007年啟動私人銀行業(yè)務后，靠以房地產(chǎn)和政府平臺為底層資產(chǎn)的信托產(chǎn)品獲取私人銀行客戶（AUM1000萬以上），當時房地產(chǎn)和政府平臺處于快速發(fā)展期，其資產(chǎn)不僅風險小而且收益率高，對高凈值客戶很有吸引力，幾年時間招行的私人銀行客戶即超過國有銀行，雄踞國內(nèi)同業(yè)第一。據(jù)粗略統(tǒng)計，2007年之后的10年間，招行給私人銀行客戶提供的這類信托產(chǎn)品發(fā)行量上萬億，余額4000多億，給客戶創(chuàng)造收益數(shù)千億。如果不是給客戶帶來如此高的收益，很難想象招行作為一個客戶基數(shù)和機構(gòu)、人員、存款體量不到國有大行三分之一的股份制銀行，在各家銀行都不遺余力獲取最高端客戶的爭奪戰(zhàn)中，能夠后來居上，拔得頭籌。不僅招行如此，其他銀行零售轉(zhuǎn)型之初，同樣依靠各類高收益率產(chǎn)品獲取和經(jīng)營客戶，可以說沒有一家銀行例外。

然而，銀行從業(yè)者一般都懂得這樣一個基本道理：商業(yè)銀行是經(jīng)營風險的行業(yè)，靠承擔風險獲取收益，而收益與風險是匹配的，低風險意味著低收益，高收益意味著高風險。給客戶提供高收益產(chǎn)品，意味著相應的底層資產(chǎn)風險也高。雖然按照資管新規(guī)，這類產(chǎn)品屬于代客理財，風險應當由客戶承擔，銀行應當打破剛兌。但實際上客戶仍預期銀行剛性兌付，而銀行尤其是品牌與實力弱的中小銀行，顧慮自身信譽及可能引發(fā)危機，不得不盡力避免出現(xiàn)產(chǎn)品虧損。所以，銀行開發(fā)高收益產(chǎn)品，本應配置高風險資產(chǎn)，但不能提高風險偏好。這樣，客戶希望高收益而不愿承擔高風險，銀行期望低風險但不得不給出高收益，結(jié)果只能是銀行讓渡收益，銀行的盈利能力得不到保障。不僅如此，隨著同業(yè)競爭和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒加劇，銀行低風險的愿望事實上漸行漸遠，被動走向高風險、低盈利的困境。這與零售本身所具備的低風險、高盈利的潛力是背離的，長此以往，銀行不會成于零售轉(zhuǎn)型，而會毀于零售轉(zhuǎn)型。

出路何在？只有一條路，這就是靠優(yōu)質(zhì)服務替代高收益產(chǎn)品。如上所述，優(yōu)質(zhì)服務可以讓銀行享受到服務溢價，產(chǎn)品收益率比同業(yè)低20BP以內(nèi)還能維持銷量。這有利于銀行組織資產(chǎn)時平衡風險與收益，并有利于平衡客戶利益和銀行利益。

總之，從走出高收益產(chǎn)品致命陷阱的角度看，銀行也應該以服務為上。

眾所周知，銀行所屬行業(yè)為服務業(yè)。銀行作為服務業(yè)的屬性，決定了銀行必須把優(yōu)質(zhì)服務擺在上位。

服務業(yè)包括哪些？根據(jù)我國產(chǎn)業(yè)劃分，農(nóng)業(yè)為第一產(chǎn)業(yè)，工業(yè)為第二產(chǎn)業(yè)，服務業(yè)為第三產(chǎn)業(yè)，涵蓋工業(yè)與農(nóng)業(yè)之外的所有行業(yè)。另據(jù)世界貿(mào)易組織統(tǒng)計和信息系統(tǒng)局（SISD）的國際服務貿(mào)易分類表，國際服務貿(mào)易分為11大類142個服務項目，這個分類表基本上包括了服務業(yè)的主要范圍：商業(yè)服務、通信服務、建筑及有關(guān)工程服務、銷售服務、教育服務、環(huán)境服務、金融服務、健康與社會服務、娛樂文化與體育服務、運輸服務。

一般而言，服務業(yè)有這樣一些比較明顯的特征：無形性，不像農(nóng)業(yè)、工業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，服務在體驗之前是看不見摸不著的；依賴性，服務依賴于服務人員，甚至可以是服務與服務人員是統(tǒng)一而不可分離的；不確定性，不同的人甚至同一個人的服務質(zhì)量是不一樣的。對于銀行服務而言，這些特征更加鮮明。

正是由于服務的這些特點，要保證好的服務質(zhì)量并不是一件容易的事情。而也正是由于不容易，一旦誰做到了優(yōu)質(zhì)服務，就能成為核心競爭力。在服務業(yè)，要想成為佼佼者，服務質(zhì)量好是必不可少的條件。很多脫穎而出的優(yōu)秀企業(yè)，成功的奧秘就是比同行更好的服務，如進入商學院經(jīng)典案例的日本的7-11、美國的西南航空、中國的海底撈等等。

在銀行的核心競爭力中，服務同樣是最重要的選項。沒有任何一家好銀行的服務差，服務差的銀行不可能成為好銀行?？蛻羰欠襁x擇一家銀行或留在一家銀行，排在首位的因素是這家銀行的服務好壞。招行被認為是國內(nèi)服務最好的銀行之一，問客戶為什么對招行情有獨鐘，共同的答案是招行的服務好；很多客戶連借記卡貸記卡都沒有區(qū)分，就毫不猶豫地辦卡，就是因為聽說招行的服務好。招行內(nèi)部和業(yè)內(nèi)都公認，服務是招行的金字招牌、無價之寶，給招行帶來了難以估量的經(jīng)營價值與競爭優(yōu)勢。

銀行產(chǎn)品同質(zhì)化程度很高，即使有新產(chǎn)品問世，同業(yè)很快就會模仿跟進，用不了多久即回歸同質(zhì)化競爭。而服務由于其無形性、依賴性、不確定性等特征，很難完全復制，在復制過程中，即使做到了形似，也難以做到神似。銀行做到服務好某種意義上比做到業(yè)績好還難，需要立足自身客群、隊伍、渠道、產(chǎn)品等實際，體系化設(shè)計并精細化落地，假以時日，才能沉淀為核心競爭力。而且，優(yōu)質(zhì)服務做到不易，保持更不易，必須始終堅持問題導向，不斷迭代提升。

銀行的服務業(yè)屬性，決定了銀行之間的競爭首先或者根本是服務的競爭，一家銀行只有做到優(yōu)質(zhì)服務，才能立于不敗之地。服務競爭不如業(yè)務那么直觀直接，服務管理不如業(yè)務那么立竿見影。正因為如此，不少銀行管理層對于服務和服務管理的意義、特點并未準確把握，在抓服務上重視與投入不夠，這是零售轉(zhuǎn)型中應當著重解決的問題。

標簽： 零售轉(zhuǎn)型為什么要以服務為上