文章來源丨零售新邏輯

作者丨秦季章

樹干是樹的主體，大樹以樹干為支撐。服務猶如樹干，支撐起零售銀行之樹。所謂服務，是銀行整合各種資源，通過各支隊伍，借助各種渠道，將各種產品提供給客戶的過程。廣義看，銀行屬于服務業，所有經營管理行為都可稱之為服務。狹義看，服務是指面向客戶的信息交流及產品交付行為，涉及服務渠道、服務隊伍、服務管理以及產品與增值服務等諸多要素。這些要素既與服務相關，又與營銷相關，這里探討服務，針對的是其中關系客戶體驗的部分；產品與增值服務更多偏重營銷性質，故不納入探討之列。這樣，零售轉型抓服務，應重點圍繞服務渠道、服務隊伍及服務管理三要素。

【資料圖】

零售轉型應當以服務為上。所謂服務為上，就是強調要在零售轉型中將提升服務水平作為長久之計。中小銀行的零售客戶多為多年的老客戶，不少還是信用社時期開拓的客戶，客戶忠誠度比較高，對銀行服務比較滿意。從這個意義上說，中小銀行的零售客戶服務水平起點并不差。但是，隨著零售轉型后客群的增加特別是高端客群的增加以及財富管理體系的建立，中小銀行的客戶服務面臨諸多挑戰，需要通過有效管理，夯實服務基礎，形成服務口碑。

為什么零售轉型

需要立足長遠特別重視抓好服務呢？?

銀行的客戶普遍關心銀行能夠給其帶來的利益，雖然敏感程度略有差異。譬如，都希望存款利息和理財的收益高一點，貸款定價低一點，各種優惠和禮品多一點。面對客戶的逐利性，銀行或多或少都要讓利給客戶，銀行同業之間這方面的同質化競爭不可避免。

實踐表明，服務優質的銀行在價格戰中可以享受到溢價，即收益率低于同業的財富管理產品或者利率高于同業的個貸或信用卡產品，同樣能夠實現銷售并享有較高的市場份額。如此，這些銀行就可獲得高出同業的收益，提高盈利能力。

優質服務之所以能夠產生溢價，就在于優質服務本身對于客戶的價值。銀行主要由客戶經理提供優質服務，離不開通過熱情周到貼心的各種服務，給客戶好的體驗和感受；送給客戶滿意的禮品，或者安排客戶參加各種優惠活動；幫助客戶解決問題，包括銀行業務之外的問題。這些服務不僅給客戶帶來實在的利益，而且給客戶帶來心理的滿足與愉悅感，并與客戶建立“人情”關系。中國是一個“人情”社會，對金錢利益諱莫如深，且注重禮尚往來。因此，銀行客戶經理在服務客戶過程中與客戶發展出來的“人情”，促使客戶能夠接受收益率較低的財富管理產品或者利率較高的貸款產品。

優質服務的溢價也是有限度的，超過了一定的限度，“人情”抵不過利益。以理財產品為例，有享受服務溢價的銀行進行過這樣一個測試：在手機銀行上將幾支理財產品的收益率逐次減少5BP，觀察其銷量，最后發現銷量下滑的拐點出現在下調25BP之后，由此得出結論，優質服務溢價在20BP以內，即當本行理財產品收益率比同業低20BP，其銷量能夠維持在較為正常的水平，對其銷量、競爭力、市場份額不會有明顯的難以承受的影響。

按照服務溢價為20BP測算，一個理財1000億的銀行，通過改善服務獲得服務溢價，即可以增加2億的利潤；如果超過萬億，則可多盈利數十億，這即使對大銀行來說也是相當可觀的。由此可見，優質服務不僅僅有利于銀行獲取和留住客戶，還能給銀行直接帶來盈利，銀行零售轉型以服務為上理所當然。

零售轉型初期，中小銀行獲取和經營客戶尤其是中高端客戶，不得不依靠高收益產品。以招行為例，2005年開始零售轉型，利用理財產品獲取金葵花客戶（AUM50萬以上），當時同業幾乎都沒有發行理財產品，招行的理財產品實際上與存款競爭，收益率優勢自然十分明顯，因此獲得了大量的中高端客戶。2007年啟動私人銀行業務后，靠以房地產和政府平臺為底層資產的信托產品獲取私人銀行客戶（AUM1000萬以上），當時房地產和政府平臺處于快速發展期，其資產不僅風險小而且收益率高，對高凈值客戶很有吸引力，幾年時間招行的私人銀行客戶即超過國有銀行，雄踞國內同業第一。據粗略統計，2007年之后的10年間，招行給私人銀行客戶提供的這類信托產品發行量上萬億，余額4000多億，給客戶創造收益數千億。如果不是給客戶帶來如此高的收益，很難想象招行作為一個客戶基數和機構、人員、存款體量不到國有大行三分之一的股份制銀行，在各家銀行都不遺余力獲取最高端客戶的爭奪戰中，能夠后來居上，拔得頭籌。不僅招行如此，其他銀行零售轉型之初，同樣依靠各類高收益率產品獲取和經營客戶，可以說沒有一家銀行例外。

然而，銀行從業者一般都懂得這樣一個基本道理：商業銀行是經營風險的行業，靠承擔風險獲取收益，而收益與風險是匹配的，低風險意味著低收益，高收益意味著高風險。給客戶提供高收益產品，意味著相應的底層資產風險也高。雖然按照資管新規，這類產品屬于代客理財，風險應當由客戶承擔，銀行應當打破剛兌。但實際上客戶仍預期銀行剛性兌付，而銀行尤其是品牌與實力弱的中小銀行，顧慮自身信譽及可能引發危機，不得不盡力避免出現產品虧損。所以，銀行開發高收益產品，本應配置高風險資產，但不能提高風險偏好。這樣，客戶希望高收益而不愿承擔高風險，銀行期望低風險但不得不給出高收益，結果只能是銀行讓渡收益，銀行的盈利能力得不到保障。不僅如此，隨著同業競爭和優質資產荒加劇，銀行低風險的愿望事實上漸行漸遠，被動走向高風險、低盈利的困境。這與零售本身所具備的低風險、高盈利的潛力是背離的，長此以往，銀行不會成于零售轉型，而會毀于零售轉型。

出路何在？只有一條路，這就是靠優質服務替代高收益產品。如上所述，優質服務可以讓銀行享受到服務溢價，產品收益率比同業低20BP以內還能維持銷量。這有利于銀行組織資產時平衡風險與收益，并有利于平衡客戶利益和銀行利益。

總之，從走出高收益產品致命陷阱的角度看，銀行也應該以服務為上。

眾所周知，銀行所屬行業為服務業。銀行作為服務業的屬性，決定了銀行必須把優質服務擺在上位。

服務業包括哪些？根據我國產業劃分，農業為第一產業，工業為第二產業，服務業為第三產業，涵蓋工業與農業之外的所有行業。另據世界貿易組織統計和信息系統局（SISD）的國際服務貿易分類表，國際服務貿易分為11大類142個服務項目，這個分類表基本上包括了服務業的主要范圍：商業服務、通信服務、建筑及有關工程服務、銷售服務、教育服務、環境服務、金融服務、健康與社會服務、娛樂文化與體育服務、運輸服務。

一般而言，服務業有這樣一些比較明顯的特征：無形性，不像農業、工業生產的產品，服務在體驗之前是看不見摸不著的；依賴性，服務依賴于服務人員，甚至可以是服務與服務人員是統一而不可分離的；不確定性，不同的人甚至同一個人的服務質量是不一樣的。對于銀行服務而言，這些特征更加鮮明。

正是由于服務的這些特點，要保證好的服務質量并不是一件容易的事情。而也正是由于不容易，一旦誰做到了優質服務，就能成為核心競爭力。在服務業，要想成為佼佼者，服務質量好是必不可少的條件。很多脫穎而出的優秀企業，成功的奧秘就是比同行更好的服務，如進入商學院經典案例的日本的7-11、美國的西南航空、中國的海底撈等等。

在銀行的核心競爭力中，服務同樣是最重要的選項。沒有任何一家好銀行的服務差，服務差的銀行不可能成為好銀行。客戶是否選擇一家銀行或留在一家銀行，排在首位的因素是這家銀行的服務好壞。招行被認為是國內服務最好的銀行之一，問客戶為什么對招行情有獨鐘，共同的答案是招行的服務好；很多客戶連借記卡貸記卡都沒有區分，就毫不猶豫地辦卡，就是因為聽說招行的服務好。招行內部和業內都公認，服務是招行的金字招牌、無價之寶，給招行帶來了難以估量的經營價值與競爭優勢。

銀行產品同質化程度很高，即使有新產品問世，同業很快就會模仿跟進，用不了多久即回歸同質化競爭。而服務由于其無形性、依賴性、不確定性等特征，很難完全復制，在復制過程中，即使做到了形似，也難以做到神似。銀行做到服務好某種意義上比做到業績好還難，需要立足自身客群、隊伍、渠道、產品等實際，體系化設計并精細化落地，假以時日，才能沉淀為核心競爭力。而且，優質服務做到不易，保持更不易，必須始終堅持問題導向，不斷迭代提升。

銀行的服務業屬性，決定了銀行之間的競爭首先或者根本是服務的競爭，一家銀行只有做到優質服務，才能立于不敗之地。服務競爭不如業務那么直觀直接，服務管理不如業務那么立竿見影。正因為如此，不少銀行管理層對于服務和服務管理的意義、特點并未準確把握，在抓服務上重視與投入不夠，這是零售轉型中應當著重解決的問題。

標簽： 零售轉型為什么要以服務為上